Hvem har aben? - Et spørgsmål om ledelse

26.03.08

Mange ledere er konstant i tidsnød, da de unødigt påtager sig medarbejdernes arbejdsopgaver - aberne. Aber skal passes og fodres, ellers sulter de, og lederen bliver både upopulær blandt sine medarbejdere og hos sin leder.

Delegering anvendes som et betydningsfuldt middel til på samme tid at skabe rationel arbejdsdeling og udvikle og motivere medarbejderne. Opadgående delegering er derimod vejen til ineffektivitet og sløvhed. Den skal du som leder være på vagt overfor og ufortøvet bekæmpe.

Hvorfor er der så mange ledere, som konstant er i tidsnød samtidig med, at deres medarbejdere ofte har besvær med at udfylde arbejdstiden?

Det er der, fordi de samme ledere frivilligt har accepteret, at medarbejderne overlader det til dem at løse alle problemerne. Medarbejderne disponerer med andre ord over en stor del af ledernes tid.

De lader billedligt talt aben hoppe op på chefens skulder, så de selv bliver fri. Det er ikke rationelt, og derfor bør ingen leder affinde sig med det. Og det behøver han heller ikke. Han kan nemlig sørge for, at aben bliver på den skulder, hvor den rettelig hører til.

Lederens tid

En leders tid kan opdeles i tre hovedkategorier:

System-disponeret tid, der medgår til løsningen af de opgaver, som i henhold til organisationsplaner evt. hører ind under lederens funktionsområde. Forsømmelighed på dette område medfører repressalier ovenfra eller fra kolleger selv om disse ikke nødvendigvis iværksættes straks.

Chef-disponeret tid, der medgår til udførelsen af specialopgaver, der fra tid til anden pålægges lederen af dennes chef. Udføres disse opgaver ikke tilfredsstillende, så iværksættes der direkte og prompte repressalier over for den pågældende leder.

Selv-disponeret tid, der medgår til udførelse af de aktiviteter, som lederen selv finder på og beslutter sig til selv at gennemføre. En del af denne tid bliver dog beslaglagt af hans medarbejdere, og kaldes derfor medarbejder-disponeret tid. Resten af den selv-disponerede tid er helt underlagt hans egen styring og benævnes rådighedstid.

Den selv-disponerede tid giver ikke anledning til repressalier, da hverken systemet eller chefen kan bebrejde lederen for ikke at gøre noget, som de ikke engang vidste, at han havde til hensigt at gøre.

En god leder vil have som mål at skaffe sig så megen rådighedstid som muligt. På grund af risikoen for repressalier må det imidlertid ikke gå ud over hverken den system-disponerede eller den chef-disponerede tid.

Det vil derfor være nødvendigt, at han koncentrerer sig om at reducere den medarbejder-disponerede tid.

Men her er der også noget at hente, for de fleste ledere er langt stærkere bebyrdet med medarbejder-disponeret tid, end de i deres vildeste fantasi kan forestille sig. De er – for at blive i billedsproget – ofre for medarbejderens taktik med at få aben flyttet over på deres skulder.

Hvor sidder aben?

Lad os forestille os, at lederen i gruppen møder sin medarbejder A, der siger: ”Vi har for resten et problem. Det drejer sig om…”. Efterhånden som problemet forklares, indser lederen, at det har to karakteristika til fælles med alle de andre problemer, som hans medarbejdere normalt forelægger ham:

• Han ved nok om det til at blive inddraget i løsningen af det
• Men han ved ikke nok til, at han kan løse det på stedet

Derfor siger han til medarbejderen: ”OK, jeg skal tænke over det og komme tilbage til det senere”.

Lad os analysere det, der skete. Før de to mødtes, sad aben på medarbejderens skulder. Men i slutningen af samtalen hoppede den over på lederens skulder, og dermed begynder den medarbejder-disponerede tid at tikke – og det fortsætter den med, lige til aben bliver returneret til den medarbejderes skulder, hvor den rettelig hører hjemme.

Ved at acceptere aben, har lederen frivilligt byttet rolle med sin medarbejder. Han har nemlig:

• Ladet medarbejderen pålægge sig et ansvar.
• Lovet medarbejderen at rapportere om sagens gang.

Han har med andre ord accepteret medarbejderen som sin egen chef. Medarbejderen har delegeret sit problem opad. Og skulle problemet ikke blive løst hurtigt nok, så er medarbejderen i sin gode ret til at rykke ham for handling. Lederens tidspres vil uvægerlig blive forøget.

Lad os forestille os, at lederen ved en anden lejlighed sider: ”OK, send mig et memo om problemet”. Aben bliver i dette tilfælde på medarbejderens skulder, men den er klar til spring. For det varer ikke længe, før memoet ligger på lederens bord.

Og så sidder aben igen på den forkerte skulder. Og jo længere det varer, inden lederen gør noget ved sagen, desto mere frustreret bliver medarbejderen, og desto stærkere en skyldfølelse vil der udvikle sig hos lederen.

En andet eksempel. Medarbejderen B har formelt fået overdraget ansvaret for at løse en given opgave, og han har – ligeledes helt formelt – fået overdraget den fornødne autoritet til at gøre det.

Lederen siger, at han og medarbejderen må sætte sig sammen for at fastlægge opgavens endelige mål – og så slutter han: ”Jeg laver lige en skitse, som vi kan diskutere”. Helt forkert og helt overflødigt sidder aben nu på lederens skulder, og så længe den gør det, er B aldeles lammet.

Hvem arbejder for hvem?

Hvis lederens medarbejdere nu er ret så hensynsfulde, så er der ingen af dem, som dagligt lader mere end tre aber hoppe over på hans skulder. På en fem-dages uge og med blot fire medarbejdere bliver det til ikke mindre end 60 skrigende og plagsomme aber – langt flere, end lederen på nogen mulig måde kan passe og føde.

Sent fredag eftermiddag sidder lederen altså bag den lukkede dør til sit kontor og overvejer situationen. Udenfor venter de fire medarbejdere. De håber hver især på, at lederen i sidste øjeblik vil få taget stilling til i det mindste nogle af deres problemer. Imens de venter, siger de til hinanden:

”Sikke en flaskehals! Han lærer da heller aldrig at træffe en beslutning. Guderne må vide, hvordan han overhovedet har båret sig ad med at avancere så langt!”

Hvad gør lederen? Han meddeler gennem sin sekretær de fire medarbejdere, at han først kan tale med dem mandag formiddag. Lørdag formiddag tager han frisk og veloplagt af sted til kontoret for at tage alvorligt fat på de mange forsinkede problemer. På vejen passerer han den lokale tennisbane og ser fire veloplagte mennesker stille op til en double. Gæt engang hvem.

Det var lige, hvad der skulle til. Nu forstår han, hvem der virkelig arbejder for hvem. Og så hurtigt som var der pest og brand forude, vender han bilen og kører hjem til en vidunderlig weekend med familien, den første i årevis.

Han nyder weekenden i fulde drag, ikke mindst fordi hans planer for mandagen er helt klare og entydige: Han agter nemlig at afskaffe den medarbejder-disponerede tid og i stedet for forvandle den til rådighedstid. Denne rådighedstid vil han anvende til at lære sine medarbejdere en vanskellig, men yderst berigende kunst, nemlig kunsten at passe og pleje aber.

Aberne forsvinder – initiativet flyttes

Om mandagen kalder han de fire medarbejdere ind én for én. Formålet med hver samtale er at tage en abe fra lederens skulder, placere den på skrivebordet mellem ham og medarbejderen og finde ud af, hvorledes den kan flyttes tilbage til medarbejderens skulder. Og det er ikke altid let, for medarbejderen er ikke nødvendigvis glad for at få aben tilbage.

Men efterhånden som lederen får held til at slippe af med de værste aber, så sænker der sig en herlig fred over ham. Nu er det ham, der venter på medarbejderens næste skridt, ikke omvendt. Og det er ham, der presser på for at opnå resultater, ikke medarbejderne. Fra nu af ser han kun aberne efter aftale – og de sidder ikke på hans, men på medarbejdernes skuldre, når de forlader kontoret efter endt samtale.

Med andre ord, lederen kan hjælpe medarbejderne med råd og dåd, men deres problemer er ikke hans, men deres, og det bliver de ved med at være, indtil de er løst.

Der er i virkeligheden sket det, at initiativet er flyttet fra lederen og over til medarbejderne – og der bør det helt afgjort blive.

Den rette pasning og pleje af aber

Jo mere lederen kender til den rette pasning og pleje af afdelingens aber, desto bedre vil afdelingen fungere, og desto mere rådighed vil han selv få tilovers. Han bør derfor skrive sig følgende grundlæggende regler bag øret:

1. Aber bør enten passes godt eller skydes. Ellers sulter de ihjel, og lederen spilder tid på genoplivningsforsøg og obduktioner.
   
2. Abebestanden bør ikke overstige det antal, lederen kan overkomme at fodre og tilse regelmæssigt. Medarbejderne må derfor begrænse deres personlige abehold. En tilpasset abe bør kunne tilses og fodres på 5-15 minutter.
   
3. Aber bør kun fodres efter aftale. Lederen bør absolut afholde sig fra at jage rundt efter sultende aber og fodre dem, han tilfældigvis finder.
   
4. Aber bør fodres ansigt til ansigt eller pr. telefon, men aldrig skriftligt. (Husk: Hvis det sker skriftligt, så er det lederen der må tage næste skridt). Skriftlig dokumentation kan måske lette fodringsprocessen, men aldrig erstatte selve fodringen.
   
5. I forbindelse med hver fodring bør der fastsættes en ”næste fodringstid” og en ”initiativgrad” *). Efter aftale kan begge ændres, men de bør naturligvis aldrig få lov til at være vage og uklare. I så fald vil der nemlig ske det, at aben sulter ihjel eller slår sig ned på lederens skulder.

*) Initiativets 5 grader:

1. grad: Vente indtil man får besked
2. grad: Spørge hvad man skal gøre
3. grad: Anbefale handling og handle efter godkendelse
4. grad: Handle og derefter straks rapportere
5. grad: Handle på egen hånd og rapportere rutinemæssigt

Artiklen har tidligere været anvendt i Center for Offentlig Kompetenceudviklings kursusmateriale

Læs mere

Stress kan ledes

Ledere ruster sig til det grænseløse arbejde