De bedste rekrutterer og udvikler ledere internt
17.11.08
Ledertalenterne skal findes og udvikles internt i en virksomhed frem for gennem ekstern rekruttering.
De bedste rekrutterer og udvikler ledere internt
I perioden 1996-2001 gennemførte den amerikanske ledelseskonsulent og forfatter Jim Collins en omfattende analyse af USA’s mest succesfulde organisationer.
Målet for Collins og hans forskergruppe var at finde ud af, hvad der adskiller “gode” virksomheder fra “excellente” virksomheder – “From good to great”.
For at indgå i kategorien som excellent virksomhed var kravet, at virksomheden over en 15-årig periode skulle overgå industriens gennemsnitlige afkast til aktionærerne minimum tre gange.
For at sætte det i perspektiv skal nævnes, at Fortune 500-virksomheder såsom Coca Cola, Intel, Boeing, Hewlett-Packard og Motorola “kun” overgik deres industrier 2,5 gange.
Det er således indiskutabelt, at de virksomheder, som kvalificerede sig som excellent, virkelig var de bedste af de bedste.
Vi fremhæver denne undersøgelse, fordi Collins’ forskningsgruppe gjorde nogle meget interessante fund i forhold til, hvad der kendetegner de allerbedste virksomheder.
De afkræftede desuden nogle af de generelle antagelser om, hvad der skal til for at opbygge en organisation i verdensklasse.
[...]
Det vigtigste og i denne sammenhæng mest relevante fund er imidlertid, at ekstern rekruttering af seniorledere viser sig at være negativt korreleret med bevægelsen fra god til excellent.
Direktøren i 10 ud af 11 excellente virksomheder er rekrutteret fra organisationens egen talentpulje. Gode virksomheder vælger en direktør udefra seks gange oftere end de excellente virksomheder, der fokuserer på udvikling og mobilisering af deres eksisterende ledelsestalent.
Det er sjældent nogen stor succes at rekruttere ledere udefra, og det kan der være mange grunde til. Først og fremmest tager det tid at forstå en kompleks forretningsmodel og organisationskultur – og tid er en knap ressource i toppen af en organisation.
De fleste “stjerner” udefra er da også utålmodige af natur, og de har i reglen stort behov for at få hurtig indflydelse. De hungrer efter anerkendelse og følelsen af, at de virkelig gør en forskel.
I stedet for at tage den tid, det tager at forstå og tilpasse sig en ny organisation, forsøger de således at ændre organisationen, så den kommer til at passe til dem.
Det gør de ofte ved at rekruttere flere ledere af deres egen slags og ved at implementere processer og sytemer, som kan være ødelæggende for organisationens kontinuitet og momentum, og som dræber etablerede medarbejderes energi og motivation.
Der er naturligvis undtagelser fra dette scenarium, ligesom der er eksempler på rigtig gode ledere, der er hentet udefra. Desværre har vi set negative resultater af eksterne direktørrekrutteringer i rigtig mange danske virksomheder, og det overrasker os ikke, at Collins’ konklusioner er så tydelige.
Organisationer med det rette fokus
Når nu effekten af en intern rekrutteringsstrategi er så soleklar, kan man undre sig over, at alle virksomheder ikke har et effektivt system til intern udvikling af ledere.
Selvom det er de færreste, som har den interne mobilisering langt nok oppe på agendaen, er der dog gode eksempler fra både ind- og udland.
Et godt dansk eksempel på en virksomhed, der systematisk har dyrket intern udvikling af talenter, er shippinggruppen A.P. Møller Mærsk.
|
Mærsk har gennem de sidste 100 år haft succes med at tiltrække dygtige medarbejdere i en ung alder og tilbyde dem et livslangt udviklings- og karriereforløb med skiftende positioner, ansvar og geografiske placeringer.
Denne tilgang har betydet, at en betragtelig andel af Mærsks ledere starter deres karriere i virksomheden i en ung alder og gennemgår en lang professionel og personlig udvikling med gradvist øget ansvar og kompleksitet i arbejdsopgaverne.
Nogle omtaler Mærsks metoder som hjernevask eller indoktrinering, andre omtaler det som god personalepraksis. Man kan mene, hvad man vil, men det er et faktum, at Mærsk har en væsentlig højere medarbejderloyalitet og -anciennitet samt et stærkere employer brand end de fleste andre danske virksomheder.
At blive ansat i Mærsk anses som et blåstempel, der vidner om stort potentiale og sunde værdier hos medarbejderen.
Det kan være svært at slippe igennem HR’s nåleøje og blive ansat i Mærsk, da man bliver testet på sit potentiale for at opnå en karriere i gruppen, ikke kun et job. Til gengæld er der gode udviklingsmuligheder for dem, som kommer inden for murene. |
Der er også eksempler på offentlige organisationer, uden planer om at skulle vokse, som har set fordele ved at udvikle deres egne ledere på systematisk vis. Her er det danske forsvar et glimrende eksempel.
Forsvaret er gennem mange år blevet anset som en fremragende lederudviklingsplatform – både for folk, som ønsker en langsigtet karriere inden for forsvaret, men også for en række lederaspiranter, som blot ønsker at gøre tjeneste i en kortere periode for efterfølgende at anvende deres ledelseskompetencer i en anden organisation.
De senere år har forsvaret gennemgået en betragtelig reduktion, og flere kaserner er blevet lukket. Det har imidlertid ikke pillet ved kursen i forsvaret, når det handler om den interne udvikling af ledere, som kan mobiliseres op gennem det velbeskrevne hierarki. Den fortsætter uændret, da det både tjener organisationens og medarbejdernes interesse.
Resultater, der taler deres eget sprog
Der er altså eksempler på både private og offentlige organisationer, der forstår at udvikle deres eget ledelsestalent. Som arbejdsmarkedet ser ud i dag, må alle virksomheder acceptere, at udbuddet af talent i forhold til det samlede behov er spinkelt.
Virksomheder med et internt udviklingsfokus har imidlertid den fordel, at de kan “nøjes” med at kæmpe om de dygtige medarbejdere og lade de andre kæmpe om de bedste ledere.
Og det kan de gøre med sindsro, fordi de har skabt et system, hvor ledelsestalent identificeres og trænes på alle organisationens niveauer, og hvor der er udpeget potentielle afløsere til alle lederposter. Der er med andre ord etableret en svulmende forsyningsledning af ledelsestalent.
I modsætning til de virksomheder, der bruger tid og penge på at stjæle ledere fra hinanden, kan disse virksomheder fokusere på at træne og fastholde de ledere, de allerede har skabt. Og fastholdelsen og engagementet i disse virksomheder er som oftest også højere end gennemsnittet, da lederne ved, at der er gode muligheder for karriereudvikling, hvis de gør det godt.
Når intern forfremmelse og rokering er en strategisk prioritering, er der selvsagt uanede muligheder for dem, der vil og kan gøre en forskel. Og når alt kommer til alt, er det ganske mange.
Ved at tilbyde intern træning af ledelsestalenterne og ved systematisk at bringe dem i spil på mere og mere udfordrende poster synliggør virksomheden, at det er muligt at få en langsigtet ledelseskarriere.
Dette perspektiv er helt afgjort med til at fastholde ledere og medarbejdere, der drømmer om en langsigtet lederkarriere, da det bekræfter dem i, at de ikke behøver kigge uden for organisationen for at få deres karrieredrømme indfriet.
Artiklen er et uddrag fra bogen Talentfabrikken. Læs om bogen her
Læs også
Sådan vinder du konkurrencen om talenterne
Du har mulighed for at skrive en kommentar og vurdere artiklen. Om kommentarer