Livslang læring - hvornår stopper vi med at lære?

29.04.06

Begrebet livslang læring har de fleste af os enten hørt eller læst om – men er det forankret i vores bevidsthed og blevet til en erkendelse i forhold til vores egen udvikling? Ja, for mange er det – lader der til! Hvilken betydning har det for os som mennesker? Er det udelukkende positivt at tale om livslang læring?

Stopper vi overhovedet nogensinde med at lære?

Denne artikel udspringer af resultater fra DIEU undersøgelsen Tendens 2004. Fordi vi taler om "livslang" læring, kan du også læse om hvilke emner, der er i fokus i den sidste del af et menneskes professionelle karriere – den sidste tid på arbejdsmarkedet. De er nemlig lidt anderledes end de ønsker, vi ellers ser.

En yngre kvindelig leder beretter til Anne Kollberg i et interview om sin egen udvikling:

"...Hvad jeg forventer at lære?... Hmn, en masse om mig selv og gennemgå en personlig udvikling, finde ud af hvor jeg kan udvikle mig, så jeg kan blive bedre... Efter programmet?... Jamen så håber jeg, at virksomheden sætter noget nyt i gang... Hvorfor?... Så jeg kan udvikle mig endnu mere... Hvornår jeg tror, at jeg er god nok?... Orv, det var et stort spørgsmål – Aldrig, tror jeg!"

Især den sidste kommentar giver et godt billede af den dobbelthed, der er i begrebet livslang læring, som på den ene side er utrolig positivt og forførende – men på den anden side er negativt og tyranniserende, fordi det stiller spørgsmålstegn ved, om vi som mennesker ved nok og er gode nok... bliver vi det nogensinde?!?

Kontinuerlig læring og udvikling er vigtige faktorer i dag for de fleste virksomheder, fordi de konkurrerer på viden og på deres medarbejderes kompetencer.

Derfor har DIEU i Tendens 2004 spurgt, hvornår svarpersonerne forventer at stoppe deres egen efteruddannelse – samt hvilke emner, der vil være relevante for dem i den sidste del af deres arbejdsliv.

Livslang læring

Langt størstedelen (79 %) forventer faktisk først, at deres egen efteruddannelse stopper i 60-års alderen – flere har endda pointeret, at den formentlig aldrig stopper!

18 % forventer at stoppe egen efteruddannelse, når de er over 50 år. Og blot 3 % forventer at stoppe egen efteruddannelse, når de har passeret 40 år.

At tallet her er så lavt – og de andre tal så høje, er et positivt tegn, hvis vi anskuer fortsat udvikling og læring som en nødvendighed i relation til at "stå distancen i konkurrencen".

Til det, at de fleste forventer "livslang læring", kommenterer Anne Kollberg:

"Ved at indskrive sig i diskursen om livslang læring fortæller du også en historie om dig selv, som har mange facetter. Et eksempel er ungdommens glød – rent symbolsk har tilegnelse af viden noget med ungdommen at gøre....det er den tid, hvor du lærer, er på vej, har stor værdi og har et sjovt liv. Et andet eksempel er værdien som menneske – du er i bevægelse, du lærer nyt, du udvikler dig....ergo er du noget værd."

Umiddelbart er det positivt, at vi mennesker vil udvikle os gennem hele livet – spørgsmålet er så, hvad folk forbinder med udvikling og læring i den sidste del af arbejdslivet?

Den sidste del af arbejdslivet

Hvad er det for emner, der spiller en rolle, når folk bliver bedt om at tænke over og forestille sig den sidste del af deres arbejdsliv og karriere? Her tegner svarene i Tendens 2004 nogle overordnede temaer:

• Erfaren leder – hvordan kommer jeg ud af lederrollen?
• Forberedelse til den 3. alder
• Den sidste del af karrieren – hvad kræver det af mig?
• Gør erfaring værdiskabende!

Erfaren leder – hvordan kommer jeg ud af lederrollen?

For lederne er der særlige aspekter forbundet med senkarrieren. Flere er optaget af, hvordan de som erfarne ledere håndterer de særlige opgaver og forpligtelser i relation til overlevering til næste generation.

Hvilke roller kan og bør de træde ind i? Meget naturligt kommer mentorrollen på tale – ligesom flere overvejer roller som proceskonsulent og rådgiver i virksomheden.

Vi har spurgt Anne Kollberg, hvad hun tænker om de erfarne lederes tanker og ønsker sammenlignet med hendes erfaring med de mange yngre ledere hun qua sin forskning har talt med:

"Disse tanker er meget spændende, de indikerer at man arbejder med et begrænset og defineret mulighedsrum – hvor kommer usikkerheden fra efter et langt arbejdsliv?"

Samtidig tænker lederne en hel del over, hvordan de gearer ned. Flere nævner direkte "Hvordan trapper jeg ud af lederrollen efter mange års erfaring?". Den selvstændige konsulentrolle er en naturlig overgang for mange – måske i dag i højere grad end tidligere, fordi mange virksomheder vælger at fyre ældre medarbejdere først i forbindelse med større fyringsrunder.

For flere af lederne synes bestyrelsesarbejde også at være en god mulighed for glidende overgang væk fra den travle lederrolle – et konkret eksempel er Erik Sprunk-Jansen, der efter sin tid som leder hos Lundbeck kastede sig over bestyrelsesarbejdet.

Forberedelse til den 3. alder

Et meget markant område for såvel ledere som alle andre, er "Forberedelsen til den 3. alder" – og netop det emne fylder meget hos mange!

På den private bane, går tankerne i retning af seriøse mentale overvejelser samt overvejelser af mere praktisk karakter:

• Hvordan får jeg et meningsfyldt otium?
• Hvordan "organiserer" jeg mig/vi os – og får skabt nye livsværdier?
• Hvordan bliver jeg "parat til at være pensionist"? – og kan man i det hele taget forberede sig?
• Hvilke rettigheder har jeg som pensionist?
• Hvordan udnytter jeg mine ressourcer bedst muligt (økonomi, pension m.m.)?

Her er det interessant at se, hvordan der tegner sig et billede af en idealmodel på det iscenesatte/planlagte liv – man fører altså arbejdslivets normer, sprog og tankesæt over på privatsfæren.

I relation til den sidste tid på arbejdsmarkedet handler det om, hvordan du giver slip – og hvordan du får gjort det, så du stadigvæk er i balance.

Balance er et ord, der går igen i mange sammenhænge – og det er lidt paradoksalt. Al udvikling medfører forskydninger i ligevægten – ellers ville der ikke være ændringer. Ønsket om balance er et ønske om at kunne kontrollere – dvs. at motivationen for udvikling paradoksalt nok er drevet af et ønske om kontrol.

Flere frygter "den bratte opvågning" til pensionisttilværelsen og vil foretrække et langsommere skifte, hvor de trapper ned på arbejdstiden og langsomt "trapper op på den anden side af tilværelsen" – så de finder ud af, hvordan de "fylder arbejdshullet ud".

Men det kræver selvfølgelig, at virksomhederne kan se en fordel deri – og her kommer formentlig både økonomiske og organisatoriske overvejelser på banen for såvel virksomhed som enkeltperson (overvejelserne for den enkelte går på f.eks. "deltid – hvordan påvirker det pension og efterløn?").

Den sidste del af karrieren – hvad kræver det af dig?

Kigger vi nærmere på netop den sidste del af karrieren, viser Tendens 2004, at flere spekulerer en del over, hvordan de holder tempoet oppe. Det er overvejelser, der handler om "Hvordan fastholder jeg mit job i længere tid". Flere nævner bl.a.:

• Hvilke kvaliteter kan du som person tilbyde din virksomhed?
• Hvordan vedligeholder du dine kompetencer? – og hvordan får du løbende indarbejdet større forståelse for dine omgivelser, den teknologiske udvikling og dine yngre kollegaer?
• Hvordan følger du videnmæssigt med i samfundets udvikling?
• Kan du med fordel træde ind i en seniorrolle på arbejdspladsen?

Mange bliver skuffede netop i nedgangstider, fordi de enten "med pistolen for panden" tvinges til lønreduktioner, ændrede forhold osv. – eller fordi de slet og ret spares væk, når de ikke yder tilfredsstillende længere.

Ydermere er den måde, vi ofte anskuer viden i dag, med til at gøre det vanskeligt at være "den erfarne" senior-medarbejder:

"Vi siger i dag, at viden er flygtig, og det er nødvendigt, at vi er omstillingsparate, fleksible og tager ansvar for egen læring – livslang læring.

På den måde får vi et besynderligt forhold til erfaring, normer og historik. Med andre ord er den viden, vi besidder, ofte en barriere for udvikling. Er det så bedre ikke at vide særligt meget – og i stedet blot hoppe fra sten til sten? Gammel viden og erfaring har i hvert fald ikke den store bevågenhed." (Citat: Anne Kollberg)

Set i det lys, giver det lige pludselig mening, at de ældre på arbejdspladserne måske ikke bliver brugt så meget, som de kunne. Det er uinteressant for de unge at bruge tid på og lytte til de ældres erfaringer, når eller hvis kravet om forandringsparathed gør viden til en flygtig størrelse.

Prøv et kort øjeblik at stoppe op og overveje, hvor og hvordan du selv opsamler ny viden i din hverdag? Mange søger i dag på Nettet – for det er vi vant til!

Hvis ovenstående afspejler virkeligheden, så har mange virksomheder i dag – og samfundet som helhed - i virkeligheden en adfærds- og holdningsmæssig opgave foran sig, som vi håber, hvis vi igen skal lære at drage optimal nytte af hinandens kompetencer på tværs af aldersgrænser.

Tendens 2004 vidner om en øget bevidsthed hos "de ældre/erfarne" om, at det er nødvendigt med samarbejde på tværs af aldersgrupper. Det er bare ikke altid lige let at skabe.

Gør erfaring værdiskabende!

Hvilken rolle kan "senior-medarbejdere" indtage for at styrke samarbejdet på tværs af aldersgrupper – og samtidig sætte deres egen erfaring i spil og gøre den værdiskabende for andre?

Det kan med fordel foregå ved at bruge "den interessante senior" som mentor og/eller coach for de yngre medarbejdere i virksomheden. Her får "senior-medarbejderen" mulighed for at overdrage sin viden og kompetence – samt bruge sine erfaringer til at støtte og vejlede andre.

At gøre erfaring værdiskabende, handler i høj grad om, hvordan man som virksomhed skaber mere synergi mellem "de gamle" og "de unge" på arbejdspladsen? Alle har et ansvar!

Peter Holst, underviser på Personlig udvikling i senkarrieren, udtaler:
"De gamle vil gerne, men de vil på deres egen måde. Ganske som de unge selv vil på deres måde. Men de skal have mulighed for at mødes på neutral grund, hvor de unge kan konsultere erfaringen og det holistiske hos de gamle – og de gamle skal have mulighed for at konsultere nytænkning og tidsbegrænset leve i de nye organisationsformer sammen med de unge.

I den forbindelse skal de gamle have mulighed for at se deres nyorientering som en ressource, der skal udvikles sammen med andre ligesindede. De unge har ikke det problem, men de skal til gengæld have mulighed for at lære af erfaring tidligere, end når det er gået galt. Vi må se i øjnene, at der er forskel på mennesker i forhold til, hvor de er i livet, og at de derfor skal behandles forskelligt."

Som "senior-medarbejder skal du være klar til at formidle din viden og erfaring videre til de næste generationer – og samtidig acceptere, at de selv vælger, hvordan de vil bruge den.

Som virksomhed skal I være bevidst om jeres andel i "ung/senior"-udfordringerne. Der er mange muligheder for at få mere ud af begge grupper, hvis I arbejder på at fremelske synergierne mellem de to poler.

Hvad kan vi forvente af fremtiden?

Med livslang læring og den sidste del af arbejdslivet i nær erindring, er der et par aspekter, der træder frem i forhold til fremtiden.

I løbet af de næste to årtier når de store generationer efterløns- og pensionsalderen – og rigtig mange mennesker med stor livs- og arbejdserfaring forsvinder således ud af arbejdsmarkedet. Hvordan får vi i højere grad bragt deres viden og erfaring i spil, før det er for sent? Det er nu, virksomhederne skal overveje disse faktorer – og finde ud af, hvordan de skal gribes an.

Samtidig med at mange virksomheder i Danmark har eller får mange senior-medarbejdere (der jf. Tendens 2004 tror på livslang læring), får I til stadighed også en ny generation af medarbejdere – en generation af selvstændige individualister, der stiller endnu større krav til kontinuerlig udvikling end deres forgængere.

Begge dele udfordrer virksomhedernes syn på kompetenceudvikling – og på ledelsesbegrebet – for at få de to grupper til at drage nytte af hinanden, lære af hinanden og udvikle hinanden.

Læs mere

Ledere vil være dygtigere

Mentorprogrammer - din tjekliste