Lederuddannelse fra dag ét i chefstolen

01.07.11

For afdelingsleder Jørgen Bjerre Haunstrup, Randers Kommunes Jobcenter, er Den offentlige Lederuddannelse et afgørende springbræt ind i den første stilling som leder. Uddannelsen giver ham redskaber til at finde sig til rette og finde sig selv som leder – og et helt afgørende frirum til at reflektere over de konkrete ledelsesopgaver.

Allerede inden Jørgen Bjerre Haunstrup stemplede ind på første arbejdsdag som afdelingschef i Jobcenter Randers i foråret 2010, var han klar over, at Den Offentlige Lederuddannelse (DOL) ville blive en integreret del af det nye job. Afdelingschefposten er ikke bare den 34-årige cand.scient.pols første lederstilling. Det er også hans første ansættelse i den offentlige sektor. Og med ansvaret for 35 medarbejdere i jobcentrets afdeling for aktiv indsats og revalidering, der hjælper arbejdsmarkedets tungeste grupper, var han ikke i tvivl om, at det ville give god mening at springe på en egentlig lederuddannelse. Fra dag ét:

”Allerede inden jeg søgte stillingen, talte jeg om mulighederne for lederuddannelse med kommunens chef på området. Jeg gjorde det klart, at jeg anså en uddannelse som nødvendigt. Min kommende chefs reaktion var overraskende klar: I Randers Kommune er det et princip, at alle ledere skal på lederuddannelse. Så enkelt var det heldigvis. Men hvis kommunen ikke havde været åben for at tilbyde en eller anden form for lederuddannelse, havde jeg nok ikke søgt stillingen. Omvendt havde jeg nok heller ikke fået den tilbudt, hvis jeg havde takket nej til uddannelsen,” siger Jørgen Bjerre Haunstrup.

Et nødvendigt rum til refleksion

Fra sine fem år som konsulent i rådgivningsvirksomheden Rambøll havde Jørgen Haunstrup et indgående kendskab til beskæftigelsesområdets indretning og regler – og dermed de udfordringer, han ville komme til at arbejde med i praksis som leder i jobcentret.

Hvad han derimod ikke kunne forberede sig på, var den uforudsigelighed, omskiftelighed og de mange forskellige krav og hensyn, der ville komme til at sætte dagsordenen og fylde hans arbejdsdag i jobcentret. Fra millionnedskæringer, der skal udmøntes i ekspresfart efter en finanslovsvedtagelse på Christiansborg, over voldelige episoder med borgere i jobcentrets lokaler, kritiske sager i lokalpressen og til vanskelige sociale konflikter i personalegruppen. Udfordringer, han må forholde sig aktivt og hurtigt til som leder – og sager, der kunne have stresset og begravet ham fra dag ét, hvis han ikke havde haft den faste skemalagte lederuddannelse som et vigtigt og konstruktivt frirum:

”Efter de første otte måneder som leder må jeg konstatere, at DOL’en har givet mig et enormt vigtigt refleksionsrum, hvor jeg kan trække mig tilbage og se på mig selv og mine opgaver ude fra. Sammen med andre ledere. Den mulighed for at lære, reflektere og forstå mig selv som leder, ville jeg nok ikke have haft overskud til at skabe selv. Der er en stor fordel for mig, at uddannelsen er så skemalagt i hverdagenes almindelige arbejdstimer. På den måde bliver man tvunget ud af hverdagens hektiske aktivitet,” siger han.  

Fik redskaber til konflikthåndtering med det samme

Men Jørgen Bjerre Haunstrup har også hurtigt opdaget, at de tanker og overvejelser, han gør sig i sit refleksionsrum hverken behøver at være verdensfjerne eller abstrakte. Bare fire måneder inde i sit DOL-forløb kan han se tilbage og konstatere, at han allerede har haft god brug for uddannelsens redskaber i sin praktiske ledelseshverdag. Og ikke mindst i relation til de 35 medarbejdere, som havde oplevet en sand ledelseskarrussel – seks forskellige chefer på bare tre år – inden Jørgen Haustrup satte sig i stolen som spritny og grøn leder.

Ikke overraskende havde den ledelsesmæssige udskiftning i afdelingen skabt en del organisatorisk og personalemæssig turbulens, som hurtigt gjorde det nødvendigt for Jørgen Haustrup at bruge den viden, han havde fået på skolebænken, i praksis: 

 ”Jeg har i høj grad kunnet trække på de ledelsesredskaber, jeg har fået på uddannelsen. Jeg har skullet sætte mig igennem som ny chef for at få brudt den på visse punkter uhensigtsmæssige kultur, som uundgåeligt vil præge en afdeling, der har oplevet mange chefskift og manglende kontinuitet.”

”Konkret har jeg jo oplevet at læse litteratur om konflikthåndtering, mens der var aktuelle konflikter i afdelingen. Det har givet en helt nær kobling mellem teori og praksis, at jeg har kunnet sidde og læse konfliktlitteratur om aftenen og vide, at jeg om morgenen, når jeg mødte på arbejde, kunne være nødt til at tage stilling til præcis den slags situationer – bare i praksis.  På den måde har jeg nærmest kunne overføre viden fra det ene døgn til det andet,” siger Jørgen Bjerrre Haunstrup.