De fleste organisationer vælger at kombinere tilgangenes metodiske styrker og designer ”hybridmodeller”, dvs. evalueringsforløb, der har både kvantitative og kvalitative elementer. 

Som styrken i den kvantitative metode fremhæves ofte, at den
gør det muligt at spørge mange og relativt let bearbejde, præsentere
og sammenligne resultaterne på tværs af hele organisationen.

Metoden virker overskuelig for den enkelte leder og kræver ikke nødvendigvis så mange ressourcer.

Selv med brug af åbne svarmuligheder rummer metoden dog betydelige fejlkilder, der kan gøre fortolkningen og ikke mindst sammenligningen af resultaterne ganske usikker.

Den kvalitative metode kan typisk give en fælles forståelse af, hvordan alle parter på forskellig vis kan bidrage til at forbedre ledelsesindsatsen.

Men den kan være krævende at udføre i stor skala, da den forudsætter gode dialogfærdigheder hos alle ledere og er sværere at dokumentere og afrapportere systematisk, hvis man ønsker dét.

Valget og kombinationen af metoder bør under alle omstændigheder tage afsæt i evalueringens formål.

Er læring og udvikling fx vigtige formål, bør det undgås, at dataindsamling og -bearbejdning beslaglægger for stor en del af ressourcerne til den samlede proces, så der ikke bliver ordentlig tid og ressourcer til dialog og anvendelse af den nye viden.

Hybridmodel 1:
Svendborg Kommune Svendborg Kommune gennemførte i 2008 for første gang en 360-graders lederevaluering af samtlige ledere i kommunen.

Evalueringen omfattede i alt ca. 160 ledere – fra topledelse til institutionsledere. Den enkelte leder blev evalueret af sine egne medarbejdere og underliggende ledere, af sine lederkolleger,
af sin egen leder samt af sig selv.

Dataindsamlingen blev gennemført ved hjælp af et elektronisk spørgeskema med 69 spørgsmål, udformet med udgangspunkt i de otte fokusområder i kommunens ledelsespolitik. Alle deltagere i evalueringen besvarede de samme spørgsmål.

Kommunen havde valgt, at besvarelsen af spørgeskemaerne
ikke skulle være anonyme.

Rapporterne med resultater af spørgeskemaundersøgelsen dannede grundlag for:

• ledernes egen refleksion
• dialog i afdelingen
• lederudviklingssamtaler
• lederudviklingsplaner for den enkelte leder og for lederteams
• Den enkelte leder har via dialoger i egen enhed, med egne lederkolleger og egen chef indkredset temaer for sin egen videre ledelsesudvikling.

Ud fra disse temaer prioriterer HR- afdelingen en række tiltag inden for kompetence- og ledelsesudvikling.

Koncept og dialogprocesser er udviklet i et grundigt forløb
med bl.a.:

• involvering af arbejdsgrupper
• workshops med ledere og medarbejdere
• forberedende processer omkring mulige dilemmaer
• en lokalt produceret dvd med samtaler mellem ledere og
  medarbejdere om de otte fokusområder for god ledelse
• en drejebog for den forberedende proces i de lokale enheder og en for gennemførelse og efterfølgende proces.

Kilde: Svendborg Kommune/Summit Consulting.

Hybridmodel 2:
Teknik- og Miljøforvaltningen i Københavns Kommune Teknik- og Miljøforvaltningen i Københavns Kommune har i samarbejde med konsulenthuset Attractor gennemført en 360-graders-ledelsesevaluering, der tager udgangspunkt i en systemisk og anerkendende tilgang.

Den handler kort sagt om dels at synliggøre de komplekse sammenhænge, en leder navigerer i, dels at fokusere på det, der virker, og bruge det som udgangspunkt for den enkelte leders udvikling.

Evalueringen er gennemført medio 2008 og har foruden forvaltningens 100 ledere omfattet ca. 1.500 deltagere – såvel
medarbejdere som eksterne samarbejdspartnere.

Ledelsesevalueringen tager udgangspunkt i forvaltningens syv ledelsesprincipper. Den kombinerer to metoder til dataindsamling, hvor lederen selv udvælger sine respondenter:

• Kvalitative data indsamles via (gruppe)interview med medarbejdere, lederkolleger, samarbejdspartnere og egen
  chef. Lederen deltager ikke selv i interviewene. Interviewets spørgsmål er inspireret af den narrative tilgang for at fokusere på lederens ressourcer og begrundelser for prioriteringer. Svarene på disse spørgsmål bliver især anvendt i forhold til den enkelte leders fremtidige udvikling. 
  
  
• Kvantitative data indsamles via ét spørgeskema. Svarene på disse spørgsmål bruges dels i den enkelte leders
  rapport, dels til at danne et billede af udviklingsbehovet i forvaltningens samlede ledergruppe.

Resultaterne præsenteres i en rapport til lederen. Herefter:

• drøfter lederen rapporten med konsulenten
• holder lederen med sin egen leder et møde, der munder ud i en udviklingsplan
• giver lederen medarbejderne feedback på deres deltagelse
• samles der op på det samlede billede af ledelse i hele forvaltningen.

Kilde: Teknik- og Miljøforvaltningen i Københavns Kommune/Attractor.