Ledernetværk

Ledernetværk i Køge Kommune

18.09.08

Køge Kommune har siden 2001 arbejdet med formaliserede brede ledernetværk – det vil sige netværk, der er sammensat på tværs af faggrænser og ledelsesniveauer. Her kan du læse erfaringerne fra Køge Kommune.

Styrkelse af lederne og den tværgående dialog

Formålet er at styrke den enkelte leders evne til at lede og udvikle egne medarbejdere, så lederudvikling og daglig ledelsespraksis bliver koblet sammen. Ud fra et bredere organisatorisk perspektiv er det ligeledes netværkenes formål at:

Styrke og fremme den tværgående dialog i organisationen om ledelse, og at skabe erfaringsudveksling og gensidig inspiration, så lederne forholder sig til ledelsesopgaven på tværs af kommunen
Ændre kulturen i kommunen fra en diskussionskultur til en dialogkultur, så de ansatte lytter til hinanden i stedet for at komme med færdige løsningsforslag eller argumentere mod hinanden.

Siden 2001 har ledernetværk været en integreret del af det generelle lederudviklingsprogram for
de knap 300 ledere i Køge Kommune – og skal skabe en sammenhæng til dette.

I alt blev der i 2001 etableret 32 ledernetværksgrupper på tværs af alle ledelsesniveauer og
institutions- og driftsområder i kommunen.

Det er obligatorisk at deltage i et netværk

Hvert netværk holder 5-6 møder årligt af tre timers varighed.

Der deltager en intern eller ekstern konsulent på alle møder. Den ”reflekterende tilgang” er vedtaget som arbejdsmetode for samtlige netværk.

Refleksioner og gode råd fra Køge Kommune

" Jeg var skeptisk i starten og kunne ikke se, hvad jeg skulle tale med en tandlæge eller en vandværksleder om, der arbejder i helt andre miljøer end jeg gør. Men jeg blev klogere. For når det er ledelse, det handler om, har vi nøjagtig de samme problemer, fordi det er mennesker, vi har med at gøre. Jeg betragter ledernetværket som et fristed, hvor jeg udvikler min faglighed og får hjælp til løse konkrete problemstillinger i forhold til min personalegruppe. Her bliver jeg bevidst om, hvad jeg gør, når jeg leder. Før i tiden kørte jeg på intuitionen, men netværket har klart gjort mig til en bedre leder.”

Ulla Tillisch, institutionsleder i Køge Kommune.

Her er de vigtigste erfaringer, man har gjort sig i Køge Kommune med tværfaglige ledernetværk, der har ledelsesudvikling på tværs af organisationen som formål

Den lærende gruppe: Med det formål, man har anlagt for ledernetværkene i Køge Kommune, er den lærende gruppe det optimale stadie for et netværk. Når netværk sammensættes på tværs af både fag og ledelsesniveau giver det større mulighed for at skabe en høj grad af dynamik i netværket. At få det tværfaglige netværk til at fungere som et professionelt netværk stiller dog særlige krav til den organisatoriske forankring og konsulentens rolle i netværket.

Synlighed af ledernetværk: For at ledernetværk kan opfylde målet om organisatoriske forandringer er det væsentligt, at mål og muligheder med ledernetværkene bliver kommunikeret klart og entydigt i hele organisationen. Det er vigtigt, at alle er bevidste om, at der er opbakning fra den øverste ledelse i forhold til legitimering af tid og ressourcer, der bliver anvendt på netværksarbejdet.

I tværfaglige eller brede netværk er tydelig opbakning til netværkene fra den øverste ledelse endvidere særlig vigtig, da nogle afdelinger i Køge Kommune oplever en større afstand til de metoder, der bliver anvendt i netværket i forhold til kendte fremgangsmåder. Derfor kan lederne på disse områder opleve det som en ekstra udfordring at skulle legitimere og ikke mindst implementere arbejdet i netværket i forhold til egne medarbejdere.

Den reflekterende metode i fokus: Læring i ledernetværk er i Køge Kommune defineret som en kontinuerlig udvikling af det enkelte netværksmedlems forståelse af lederrollen – med udgangspunkt i lederens virkelighed som leder. Lederne selv udtrykker den holdning til læring i netværkene, at valget af den reflekterende tilgang til ledelsespraksis som arbejdsmetode har styrket deres oplevelse af nytteværdien af netværket som et frirum, hvor de kan diskutere dagligdags ledelsesproblemstillinger.

Den reflekterende metode bidrager ligeledes til, at lederne selv bliver dagsordensættende i netværkene og får indflydelse på formålet. Lederne er på den måde selv med til at definere den gensidige afhængighed i netværket og bliver motiveret til at deltage aktivt.

Frivillighed eller tvang

Fri eller tvungen deltagelse i ledernetværk optager mange. På den ene side opleves tvang som negativt og motivationsnedsættende, på den anden side bliver det oplevet positivt, fordi det så er en legitim grund til at gå til netværksmøderne. Køge Kommune har valgt, at netværkene skal være obligatoriske, og den øverste ledelse har været omhyggelig med at kommunikere begrundelserne herfor.

Forskellige netværksstadier

Arbejdet i ledernetværk har overordnet set været en succes, men forskellige styrings- og designmæssige dilemmaer har ført til, at netværkene har gennemgået forskellige udviklingsstadier på forskellige tidspunkter.

Nogle netværk har på grund af manglende fokus og gruppedynamik ikke udviklet sig – og er gået i stå i visse stadier, som i Køge Kommune benævnes ”den lærende gruppe, tillidsrummet, kaffeklubben og skal-klubben”. Netværksstadier er udtryk for, at der til trods for en grundig designfase, ofte vil være yderligere faktorer, som har indflydelse på funktionen af netværkene.

Læs mere om de forskellige netværksstadier her

Konsulentens rolle

Konsulenten som omdrejningspunkt: Konsulenten skal sikre, at den interne dynamik i netværkene fungerer – og skal samtidig arbejde for den organisatoriske forankring af netværkene. På baggrund af Køge Kommunes erfaringer bør man gøre konsulentarbejdet i grupperne til omdrejningspunkt for henholdsvis den overordnede styring og den interne gruppestyring.

Konsulentens dynamiske rolle: Særligt i brede, tværfaglige netværk har konsulenten en vigtig rolle i forhold til at sikre dynamikken i netværkene, så den forskellighed, der eksisterer i netværket, bidrager til skabelsen af passende ”forstyrrelser”.

Dette opnår man blandt andet ved at formulere en kontrakt i netværket så de forstyrrelser, der eksisterer i netværket på baggrund af deltagernes faglige og personlige identiteter bliver understøttet og begrænset til det konstruktive.

Konsulenten som vidensformidler: På baggrund af erfaringerne fra Køge Kommune bør det ligeledes sikres, at konsulenterne formidler viden om gruppers udvikling og dynamik – for eksempel betydningen for læringsmiljøet i gruppen, når der er udskiftning i gruppemedlemmerne.