Kan de holde balancen?

22.06.06

”Politikerne har ingen respekt for vores faglige indsats”. ”Fagnørderne misbruger deres vidensmonopol til at rage flere ressourcer til sig”. Der er nok af gensidige fordomme mellem de to parter, som den offentlige topleder skal have til at trække i samme retning.

Artiklen er forfattet af Forum for Offentlig Topledelse

Det kræver bl.a. en ledelsesmodel, der kan kombinere styring med respekt for de fagprofessionelle miljøer.

De fleste offentlige topchefer må prioritere tid og opmærksomhed mellem deres politiske chefer og en række fagprofessionelle ledere.

Kommunaldirektøren, amtsdirektøren eller departementschefen udgør på den måde en helt nødvendig forbindelseslinie mellem politikere og praktikere. Se figuren.

Men med den rolle risikerer toplederne også at holde parterne på lidt for sikker afstand af hinanden. Og det er synd, for de har i stigende grad brug for at kende og forstå hinandens vilkår og verdensbillede.

Sådan lyder et af hovedbudskaberne fra både de topledere og fagprofessionelle ledere, Forum for Offentlig Topledelse har interviewet.

De fagprofessionelle miljøers kontakt til politikerne går som regel gennem topledelsen. Og toplederne leder kun indirekte de fagprofes­sionelle.

”Vi må væk fra den meget traditionelle rollefordeling, hvor politikerne sidder isoleret og træffer deres afgørelser. De skal i dialog med de fagprofessionelle, så vi kan komme ud over de stærke myter, de har skabt om hinanden. Hvis man som topleder tør iscenesætte den dialog, kommer der som regel noget godt ud af det,” siger en kommunaldirektør.

Netop den kobling nærmer mange topchefer sig imidlertid med stor forsigtighed:

”Jeg er selv veget stærkt tilbage for at skabe den direkte forbindelse mellem det politiske niveau og de fagprofessionelle. Jeg frygtede simpelthen, hvad der kunne komme ud af det.

I dag betragter jeg det tværtimod som toplederens fornemste opgave at finde former, hvor de to parter kan komme i meningsfuld dialog,” lyder det fra nabokommunens direktør.

Hun understreger, at selv om dialogen med politikerne fylder meget i toplederens hverdag, så er kommunikationen med de øvrige ledelseslag i organisationen mindst lige så vigtig.

”Der opstår uvægerligt problemer, hvis ikke man som topleder hele tiden holder en ordentlig dialog kørende med de mange andre forskellige parter i sådan en kæmpestor organisation.

Derfor bruger jeg en stor del af min tid på dialog med ledere i kommunen på alle niveauer. Det lyder måske enkelt, men det er en ledelsesstil, som det har taget lang tid at udvikle, og som er svær at fastholde,” siger hun.

»Politikeren skal i direkte dialog med de fagprofessionelle, så vi kan komme ud over de stærke myter, de har skabt om hinanden.« - Kommunaldirektør

Mange topledere klager nemlig over, at det er svært at finde tiden til at være ude i de fagprofessionelle miljøer.

”Da jeg var ny og heroisk, tog jeg rundt sammen med sundhedsdirektørerne eller alene for eksempelvis at tale med sygehuset. For at prøve at snakke med dem, når der ikke var krise. For at styrke min fornemmelse af deres hverdag og udfordringer. I virkelighedens verden er der bare ikke meget tid til den slags direkte kontakt længere,” siger en amtsdirektør.

Primadonna-ledelse

Begrebet fagprofessionel spænder over forskellige medarbejdergrupper med en række fælles kendetegn. Se også tekstboksen.

Uanset om de arbejder i sundhedsvæsenet, i undervisningssektoren eller i den offentlige administration er selve professionen en stærk motor i deres engagement. Det betyder, at de typisk er lette at motivere.

Men på flere andre områder er ledelsesopgaven en svær balancegang – både for de fagprofessionelles nærmeste ledere og for den topleder, der har det øverste ansvar for organisationen.

En del af balancen består i at gøre ledelsen så rummelig, at den kan håndtere de fagprofessionelle, der på godt og ondt skiller sig ud fra mængden. En lægelig direktør beskriver det således:

”Den største ledelsesmæssige udfordring ved at lede i et fagprofessionelt miljø er at få plads til både de utålelige ’primadonnaer’ og til ’arbejdsmanden’. Primadonnaerne kan ved gud være vanskelige at samarbejde med, men de er uundværlige dynamoer i forskningen.

Men hele systemet falder sammen, hvis vi ikke også har den almindelige overlæge, der hver dag kommer og udfører sit arbejde - og gør det godt. Vi skal som ledere gøre plads til, at begge typer kan holde ud at være her,” understreger han og røber gerne en af sine velafprøvede metoder:

”Man skal vise dem tilstrækkeligt stor respekt - og så lukke ørerne en gang imellem. Når primadonnaerne går helt agurk, så er der ikke andet at gøre. Det nytter ikke noget at hidse sig op, selv om de bliver groft uforskammede - og det går altid over igen.

Det kræver meget stor ydmyghed at beskæftige sig med mennesker, som er væsentligt klogere end en selv, men som ofte ikke fungerer helt så godt i sociale sammenhænge,” siger han.

Direktørens vurdering suppleres af en departementschef, der har lang erfaring med at være topleder i et ministerium med mange ambitiøse og højtspecialiserede akademikere. Han lægger især vægt på fire principper for god ledelse af fagprofessionelle:

• At dygtige mennesker trives bedst med mange og svære opgaver.
• At de skal have afvekslende udfordringer, så de hele tiden kan udvikle sig.
• At en god indsats skal kunne føre til endnu mere spændende arbejde – og måske en større stilling.
• At ledelsen skal være synlig og i konstant faglig dialog med medarbejderne.

»Den største ledelsesmæssige udfordring er at få plads til både de utålelige ’primadonnaer’ og til ’arbejdsmanden’.« - Lægelig direktør

Sidste led i ledelseskæden

Selv om de færreste topledere har et direkte ledelsesansvar i de fagprofessionelle miljøer, har de betydelig interesse i og indflydelse på, hvilken ledelse de professionelle er underlagt.

”Som topleder sidder man ofte som sidste led i en lang kæde. Det gælder derfor ofte om at kunne lede gennem leder - gennem leder. Min rolle handler i høj grad om at signalere nogle holdninger og værdier i den måde, vi arbejder på.

Jeg kan selvfølgelig også præge ledelsen af de fagprofessionelle via min indflydelse på amtsborgmesteren, økonomiudvalget osv. Og endelig oplever jeg, at de fagprofessionelle på fx møder og konferencer er meget nysgerrige efter at høre, hvordan verden ser ud fra en anden synsvinkel end deres,” forklarer en amtsdirektør.

Han understreger samtidig, at nøglen til et godt samarbejde mellem toplederen og de fagprofessionelle er at holde et skarpt fokus på det fælles mål: De bedst mulige kerneydelser. Alle indbyrdes konflikter til trods, er det som regel en platform, man kan samles på.

Flere topledere peger på den dobbelte udfordring at få det bedste ud af de fagprofessionelle, men samtidig holde dem i kort økonomisk snor. ”Vi skal have deres kompetencer udnyttet og udviklet optimalt inden for et begrænset politisk og økonomisk råderum. Den spænding er vores hovedopgave,” lyder en topleders karakteristiske formulering.

”De fagprofessionelle er svære at presse ned i en organisation med firkantede incitamentsmodeller. Man er nødt til at indrette en ledelsesstruktur, der viser respekt for fagligheden.” - Amtsdirektør

”De fleste spændende initiativer i sundhedsvæsenet kommer nedefra. Derfor er det en vigtig del af toplederjobbet at kunne se udviklings- og kombinationsmuligheder i de projekter, der vokser frem.

Men samtidig skal jeg være i stand til at presse dem på økonomien, for de kan jo bruge tre gange så mange penge, som vi overhovedet kan skaffe,” siger en amtsdirektør, der har en fortid som amtssundhedsdirektør.

Derfor er han også meget opmærksom på en anden af toplederens faldgruber: At gå for langt ind over grænsen til de faglige direktørers eller chefers domæne. ”Hvis man fx spiller oversundhedsdirektør, tager man mulighederne og gejsten ud af det lederjob. Omvendt er det en stor fordel, at jeg kan forstå, hvad de siger og dermed give dem et fagligt funderet modspil,” siger han.

Forskel på fagkulturer

De tre undersøgte fagprofessionelle miljøer har mange lighedspunkter. Men på nogle områder er der alligevel vigtige forskelle mellem dem – og mellem deres forhold til topledelsen. Det gælder fx i undervisningssektoren, hvor det såkaldte vidensmonopol er mindre udtalt end i sundhedsvæsenet.

”Nok er vi et fagprofessionelt miljø, men vores faglighed kan meget lettere diskuteres og anfægtes end fx sundhedsvæsenets naturvidenskabelige fagligheder. Vi kan heller ikke true med lig på bordet, og derfor bliver vi som fagfolk lettere overtrumfet af økonomiske prioriteringer.

Hertil kommer så, at man måske generelt lytter mindre til de fagprofessionelle end tidligere. Blandt andet fordi de gennem tiderne sjældent har kunnet åbne munden ret meget uden at kræve flere ressourcer,” siger en folkeskoleleder.

Blandt de højtspecialiserede medarbejdere i forvaltning og administration er et andet af de fagprofessionelles kendetegn mindre udtalt: Det stærke indbyrdes ”broderskab”, hvor fagfæller ofte identificerer sig stærkere med professionen end med organisationen.

Forvaltningens medarbejdere er typisk 100 pct. loyale over for ledelsen, og den fælles kultur er i høj grad præget af faglig dialog, argumentation og konsensus:

”I et ministerium som vores giver man kun ordrer i undtagelsestilfælde. Man argumenterer sig næsten altid frem til løsninger, alle kan acceptere. Min erfaring er, at djøf’ere ledes bedst i en forholdsvis jævnbyrdig faglig dialog, hvor det er argumenterne, der gør udslaget.

Man får aldrig noget godt ud af at forsøge sig som klassisk managementleder, der styrer på afstand og pr. dekret,” siger en departementschef.

Hvem er topledere og fagprofessionelle?

Forum for Offentlig Topledelse anvender følgende definitioner af topleder og fagprofessionel:

Offentlig topleder

Man er offentlig topleder, hvis ens funktion er, at:

• lede organisationen
• spille sammen med den politiske ledelse om organisationens mål og strategier
• rådgive undervejs i de politiske processer.

Kernegruppen af offentlige topledere består af departementschefer, styrelsesdirektører, amtsdirektører og kommunaldirektører. Men definitionen kan også rumme andre topchefer, hvis ledelsesvilkår i høj grad fastlægges af den politiske ledelse, og hvis ledelsesopgaver har en tilsvarende kompleksitet og tyngde.

Fagprofessionel

Begrebet ”fagprofessionel” dækker medarbejdergrupper, der har

• en høj uddannelse suppleret med specialiseret tillært viden
• vidensmonopol på deres felt og stor selvbestemmelse i arbejdet
• en stærk kollektiv faglig identitet og kultur.

Dette debatoplæg fokuserer på tre fagprofessionelle miljøer:

Sundhedsvæsenet, uddannelsessektoren og de højt specialiserede medarbejdere i administrationen.

Fagprofessionel ledere

En fagprofessionel leder er en person, der har samme uddannelsesmæssige baggrund som den gruppe, de leder. Det kan fx være en skolelærer, der fungerer som skoleleder, eller en hospitalsdirektør med lægebaggrund.

Artiklen har tidligere været bragt i publikationen "En anden verden - Topledelse i fagprofessionelle miljøer"
af Forum for Offentlig Topledelse.

Læs mere

Hent hele publikationen i PDF-format

Mundkurv til kommunaldirektør