Beskrivelse:

I foråret udkom han med bogen, ”Når ledelse er kommunikation”, hvor han blandt andet giver gode råd om, hvordan man kan kommunikere i forandringsprocesser – det gælder både under de store forandringer, som når to institutioner skal blive til en, og de mindre, som når der skal fordeles nye opgaver.

Et af problemerne er, at mange ledere ikke får sat ord på, hvad der skal ske. »De fleste ledere bruger ikke tid nok på at formulere en klar historie om forandringen; om hvad der skal forandres og hvorfor. Det bliver tit en indre dialog, man har med sig selv. Derfor bliver det tit uklart og for diffust over for en selv og over for andre, hvad det er, man vil forandre,« siger Leif Pjetursson, der til daglig arbejder som konsulent og som underviser på blandt andet Handelshøjskolen og på Forvaltningshøjskolens diplomuddannelse i ledelse.

Leif Pjetursson mener, at man som leder skal bruge rigelig med tid på at gennemtænkte, hvordan man vil kommunikere og inddrage medarbejderne. Nogle gange har man måske behov for coaching og sparing fra andre ledere eller konsulenter. Desuden er det vigtigt, at man tidligt i  processen tænker over, hvordan mennesker typisk reagerer på forandringer. For hvis medarbejderne er flydt med bekymringer, vil de ofte arbejde i mod forandringerne.

Seks måder at bekymre sig på

I sin bog, ”Når ledelse er kommunikation”, opstiller Leif Pjetursson seks typer af bekymringer, som er meget normale, og som man som leder skal være parat til at forstå og tackle efter bedste evne: Konsekvensbekymring, læringsmodstand, informationsbekymring, kompetencebekymring, samarbejdsbekymring og personlige bekymringer dækker over emner, som medarbejdere i forskellige situationer kan være bekymrede over.

Informationsbekymring handler om den frygt og mytedannelse, der opstår, når medarbejderne ikke føler sig tilstrækkeligt informeret, mens for eksempel personlige bekymringer ofte kan knytte sig til et tabt selvværd.

Er problemet lavt selvværd, kan det nogle gange hjælpe medarbejderen at komme på et selvudviklingskursus. Andre gange er det måske nok, at lederen er opmærksom på at rose og anerkende medarbejderen i det daglige.

En anden og typisk bekymring er konsekvensbekymring, der handler om, at medarbejderne kan være bekymrede for at miste privilegier, jobstatus, frihed eller måske penge. Ikke mindst under strukturreformen er der ifølge Leif Pjetursson mange, der er nervøse for at miste deres job eller ikke bryder sig om at skulle over i en ny jobfunktion, som måske ikke er lige så attraktiv som den, de havde. Men ikke alle medarbejdere går rundt med en indre frygt, understreger Leif Pjertursson. Det er derfor vigtigt at være opmærksom på, at der kan være medarbejdere, som måske netop kan få opfyldt nogle ”hotte” ønsker, som ikke kunne gå i opfyldelse tidligere.

Også læringsmodstand er en typisk reaktion, som handler om, at medarbejderne ikke har lyst til at yde den ekstra indsats, som det måske vil kræve af dem. Det er helt naturligt, mener Leif Pjetursson. »Det er jo historien om, at vi ofte går rundt om den varme grød, inden vi kan få taget os sammen til at gøre det, der skal gøres. Det er en klassisk modstand imod at skulle fordybe sig i noget. Men det paradoksale er jo, at når vi fordyber os i noget, så oplever vi ofte fornøjelse ved det. Det er sådan en tærskel, vi skal over,« forklarer Leif Pjetursson. Kompetencebekymring handler om frygten for ikke at kunne magte opgaven.

Medarbejdere har nemlig et grundlæggende behov for at føle, at de gode til deres arbejde. »Ældre medarbejdere – og også yngre – kan være bekymrede for, om de kan omstille sig til det, der skal ske. Nogle pædagoger har for eksempel skullet omstille sig til at samarbejde med forældre på en ny måde, der kræver, at man som pædagog kan fremstå med en langt større selvtillid end for 10 år siden. «Også frygten for at skulle indgå i nye samarbejdsrelationer er meget normale i forbindelse med forandringer. Mange medarbejdere kan på forhånd have nogle stærke forhåndsforestillinger om de kolleger, de skal samarbejde med, og det gør sig ikke mindst gældende, når der skal arbejdes på tværs af faggrupper. For eksempel kan skolelærere og pædagoger nogle gange have et lidt anspændt forhold til hinanden.

»For at sige det lige ud så har lærerne spillet sådan lidt herreforhold og pædagogerne har spillet lidt underhund. Og det har skabt en samarbejdskløft, i stedet for en forståelse af, hvordan man kan bruge hinandens forskelligheder.«

Ifølge Leif Pjetursson kan man som leder bruge sin viden om typiske bekymringer meget direkte. Lederen kan for eksempel tage det op på et personalemøde eller med den enkelte og spørge direkte, hvad bekymringen går ud på. På den måde signalerer man også, at det er okay at drøfte sin tvivl.

I mange tilfælde er lederen måske også selv trykket af situationen. Det gælder ikke mindst i de situationer, hvor man som mellemleder ikke har haft særlig meget indfl ydelse på, hvad der skal ske. I den slags situationer kan man som leder ikke gøre så meget andet end at være ærlig om sin bekymring. Men som alt andet gælder det om at holde balancen, for det er lederens opgave at holde fast på det positive og på den belønning, der gerne skulle ligge forude. Som Leif Pjetursson udtrykker det: »Som leder skal man skal være en rimelig rolig søjle. Det kan ikke nytte noget, at tandlægen ryster på hånden, når han skal bore«.

...Fire gode råd

Der er ingen tvivl om, at det i de mange virksomheder er tabu at udtrykke sig negativt om kommende forandringer. Ingen, heller ikke medarbejderne, vil skydes i skoen, at de bare yder modstand, eller at de er ude af stand til at rykke sig ud af stedet. Derfor er det vigtigt, at lederen håndterer medarbejderes eventuelle bekymring åbent.

Det bedste, en leder kan gøre, er, at lytte sig frem til karakteren af modstand. I mange tilfælde kan modstanden dreje sig om simple misforståelser, mener Leif Pjetursson, men i andre tilfælde kan det være nødvendigt at melde pas, fordi der ikke findes noget simpelt svar. Desværre må man som leder nogle gange også skuffe medarbejdere med et dårligt svar. Et svar, der måske kan betyde, at medarbejderen vælger at forlade arbejdspladsen. Leif Pjetursson anbefaler også, at man som leder er meget opmærksom på at anerkende medarbejdernes modstand, ikke mindst fordi medarbejderne kan have en vigtig pointe.

Derudover er det særdeles vigtigt at forklare, hvad forandringen betyder for den enkelte medarbejder i forhold til for eksempel arbejdsopgaver og kompetencer. Også det generelle klima er noget lederen skal være opmærksom på. Er der for meget surhed i krogene, gælder det om få guidet den negative energi over i det positive felt, hvor der tales om fordele. Nogle gange kan det være nødvendigt at tage en snak med en medarbejder, der spreder negativ energi om forandringen. Problemsnak smitter, skriver Leif Pjetursson i sin bog.

… Og elleve svære spørgsmål

I bogen, ”Når Ledelse er kommunikation”, opstiller Leif Pjetursson elleve overordnede spørgsmål, som kan være relevante at få svar på, hvis man vil skabe en effektiv forandringskommunikation med sine medarbejdere. Ikke altid vil lederen kunne finde svar på alle spørgsmål lige med det samme. Og for kommunale mellemledere er problemet nogle gange, at de som led i et politisk system ikke altid har tid nok til tænke over spørgsmålene.

»Kort fortalt handler det om, at man som leder skal forklare, hvad man vil, og hvorfor man vil det. Det skal være nogle meget klare begrundelser. Men derudover er det for eksempel vigtigt, at man husker at slå fast over for medarbejderne, at det, de har gjort ind til nu, ikke har været dårligt.«

Leif Pjetursson anbefaler, at ledere enten finder en coach, der kan hjælpe en i processen med at fi nde svar på de svære spørgsmål, eller at man gør det i et lederteam eller ledernetværk. For eksempel skal man måske nogle gange have andres perspektiv på, hvad målet er på både kort sigt og på lang sigt, eller hvor kravet om forandring i det hele taget stammer fra. Det er for eksempel heller ikke altid lige let at fi nde ud af, hvad forandringen reelt vil kræve af den enkelte medarbejder.

Ofte kan det tage overordentlig lang tid at forbedre en forandring, men ifølge Leif Pjetursson er der ingen tvivl om, at indsatsen nok skal lønne sig i sidste ende. »Måske er det kun en tiendedel af ens egen indsats, som andre får øje på. Men der er ingen tvivl om, at man som leder får indsatsen tifoldigt igen, fordi man dermed virker afklaret og meget bedre kommunikerende.«

Forfatter:

Leif Pjetursson

Forlag:

Børsens Forlag

År:

2005

Sider:

308

Pris:

455

ISBN:

8776640493

Køb bogen her