Det uforløste ledelsespotentiale

05.03.07

Kommunerne skal bruge mere fantasi, når de rekrutterer ledere til førlederforløb. Man skal se ledelsespotentialer, der har andre former end de strømlinede, og så skal man indrette sig efter en virkelighed, hvor kvinder er mere selvkritiske end mænd.

- Artiklen er bagt i Danske Kommuner. Nr. 7 februar 2007

Det er let at se billedet for sig. Førlederen. Han er 29 år, administrativ medarbejder på rådhuset og har igennem de par år, hvor han har været på arbejdspladsen, vist, at han har ambitioner og også viljen til at føre dem ud i livet.

Han ved godt, at den påtænkte karriere har nogle omkostninger, men så må man jo prøve at få hjemmelivet til at hænge sammen, ved at hun sørger for det praktiske. Hun er jo også bedre til det.

Måske en anelse karikeret, men mon det er helt ved siden af de billeder, der danner sig i hovedet på os, når vi skal visualisere førlederen for vores indre øje?

80 procent er kvinder

Når man nu tager udgangspunkt i en arbejdsplads som en god dansk kommune, er der bare et par problemer med billedet ovenfor. For det første er han typisk en hun. Imellem 70 og 80 procent af arbejdsstyrken i kommunerne er kvinder, og det siger sig selv, at rekrutteringsbasen af typer som vores unge ærgerrige mand ovenfor, er særdeles begrænset.

For det andet er hun langt hyppigere sygeplejerske, lærer, SOSU-assistent eller pædagog end administrativt ansat. Langt størstedelen af den kommunale virksomhed foregår jo udenfor rådhusets fire vægge. Det betyder på den ene side, at man skal iagttage potentialet hos læreren, sygeplejersken og sundhedsassistenten, men også at vi skal tænke alternativt omkring administrative medarbejderes indgåelse i ledelserne på kerneområderne børn, skole og ældre.

Endelig – og i forlængelse af dette – vil det typiske kvindelige førlederpotentiale sjældent have optimale udfoldelsesvilkår som 29-årig. Der er – på trods af, at de unge kvinder i dag er mindst lige så veluddannede som deres mandlige halvdele – forskel på de vilkår og muligheder, de har for at skabe karriere.

Uanset hvor meget familievenlig politik vi lægger ned over arbejdspladserne, er børn, barsel og hektisk familieliv sjældent en cocktail, der lader sig parre med et karriereforløb, der altså stiller nogle håndfaste krav om tilstedeværelse og engagement ud over det sædvanlige. Mon ikke mange kvinder oplever, at de, først når de rammer de 40-45 år, har ”luften” til at kunne håndtere et karriereforløb?

Vi skal nok have lidt mere fantasi

Når nu de faktuelle forhold ikke står mål med vores billeder af førlederen, hvordan bør vi så tilrette vores rekruteringsprocesser til dette reviderede billede? For det første skal vi nok have lidt mere fantasi, når vi rekrutterer ledere til førlederforløb. Vi skal kunne se ledelsespotentialer, der har andre former end de strømlinede.

For det andet så vil vi skulle tilrette selve træningsforløbene efter det kerneklientel, vi arbejder med.

Det er ikke kun den rekrutterende part, der skal udvide sin horisont, det er også de kvindelige talenter, der bliver peget på. Nogle vil formodentlig blive overraskede eller famlende overfor udsigten til at skulle se sin karriere i et andet lys end det, de har anskuet den med de seneste 20 år.

Hvad vil kollegerne sige? ”Ja, men jeg har da slet ikke de rigtige redskaber!” Et voldsomt ledelsesparadoks består nemlig i, at mange af de der måske har de største ledelsespotentialer – kvinderne ofte ikke har den nødvendige selvagtelse til at kunne sige: ”Selvfølgelig, det er mig”.

Mænd har – ind imellem uden nogen som helst hold i virkeligheden – en selvtillid, formodentligt socialiseret igennem århundreder, der ikke tillader dem den mindste omtanke om egne evner eller potentialer. Vi kender alle sammen billedet af manden, der kan søge et job, bare han kan svare bekræftende på én af otte pinde, hvor stillingskravene er beskrevet.

Kvinder er mere selvkritiske

Førledertræning, der bevidst arbejder med det væsentlige rekrutteringspotentiale blandt de modne kvinder, bør indbygge selvtillidsskabende elementer i uddannelsen. Og det er ikke patroniserende, sexistisk eller diskriminerende. Det er et udtryk for, at man tilretter sig efter en virkelighed, hvor kvinder er mere selvkritiske end mænd.

Og onde tunger ville sige, at et projekt der vender den anden vej – hvor man søger at udstyre mænd med mere selvkritik – nok er lidt vanskeligere at implementere.

Et andet – og relateret – element i førledertræning bør være diskussioner af, hvad det er, der konstituerer moderne ledelse. Hvilke krav er det, der ideelt set skal indfris? Kvinder har i højere grad end mænd et behov for at knytte ledelse op i en teoretisk ramme.

Formodentligt vil tendensen til at tilegne sig kompetenceudvikling igennem efteruddannelse derfor være væsentligt mere udpræget blandt kvinder end mænd. Det har igen noget med selvtilliden at gøre.

Man har brug for at kunne legitimere sin egen ledelsesstatus – ikke mindst overfor sig selv. Det er jo på mange måder udmærket, men det er vigtigt, at man i sin ledertræning fokuserer på, hvad kernen i ledelse er. Det er nemlig ikke teoretisk viden, der er kernen, men det, man som leder tænker, siger og udlever.

Det er voldsomt diffust og kan ikke beskrives inden for nogen egentlig teoretisk ramme. Det tætteste, man kommer, er nok det, man vil kalde værdibaseret ledelse, men ikke i sin udvandede udgave, hvor vi søger at gøre diverse nedskrevne plus-ord til virkelighed, men i den udgave, hvor de værdier, vi står for som mennesker, udleves i den daglige ledelse.

Er det så det sidste farvel til ledelsesteorier og opbygning af ledelseskompetencer i et mere teoretisk rum? Nej det er det selvfølgelig ikke. Ledelsesteorier og i øvrigt ledelseskolleger kan understøtte det individuelle lederskab. Man kan udvide sin horisont, slibe hjørner af, lære at kunne vurdere reaktionsmønstre ved sig selv og andre, kunne ”se sig selv” i nogle arketyper.

Kort sagt at forædle vores ledelsesredskaber indenfor det rum, der hedder kompetenceudvikling. Men vi kan ikke ”flytte vores grundlæggende personer” over i en anden kasse, der ikke har afsæt i vores personlige egenskaber.

De gode eksempler

Med denne kontekst in mente hvad er så førledertrænning? For det første er det en åben og kommunikeret ramme omkring talentidentifikation, der er bredere end den, mange arbejder med i dag. Vi skal herunder fortælle om de gode eksempler. Den menige sygeplejerske, der blev områdeleder som 50-årig.

Skolelæreren, der blev skoleleder, da hun var i 40´erne, men også om den 28-årige kvinde eller mand, der blev kontorchef. Det ene udelukker ikke nødvendigvis det andet.

Og man kan altså også godt tage fat i den knalddygtige 30-årige kvinde, som man ved, eventuelt har nogle andre prioriteter i en periode og så over en fem års-periode byggeleder- eller projektleder- kompetencer på. Med det mål for øje, at når der er overskud til det, skal talentet udnyttes i en ledelsesmæssig ramme.

For det andet skal vi turde drøfte ledelse. Ikke kun på det teoretiske plan, men i lige så høj grad på det plan, hvor vi drøfter menneskelige egenskaber. For når man bliver så konkret, vil det vise sig, at kvinder har mindst lige så gode forudsætninger for at kunne blive gode ledere som mænd.

Paletten af gode ledelsesredskaber bliver bredere, når vi samler de gode ledelsesmæssige egenskaber fra mænd og kvinder. Det er noget med intuition, at vide, hvad der er grundlæggende rigtigt og forkert og så en samarbejdsevne, der typisk er væsentligt mere veludviklet hos kvinder end mænd.

Flere kvinder i den absolutte top

Hvad skal vi så ikke gøre? Vi skal ikke diskriminere hverken positivt eller negativt. Målet må være det entydige, at for organisationens bedste skal vi udnytte ressourcerne optimalt med et åbent sind. Det gør vi ved at rekruttere alle – eller mange – af de ledelsestalenter, der er inden for organisationen.

Og det er vi formodentligt ikke gode nok til for nuværende. På længere sigt vil en sådan proces skabe det helt naturlige afsæt for, at langt flere kvinder lander i organisationernes absolutte top.

Igen ikke fordi, at det er et mål i sig selv, men fordi vi skal udnytte talenterne bedst muligt til glæde for organisationen – og til glæde for skatteborgerne der gerne skal have en masse for pengene.