Sådan vinder du konkurrencen om talenterne

13.12.07

Når det gælder ledelse, har kommunerne to klare udfordringer i de kommende år: For det første at kompetenceudvikle ledertalenter, der kan manøvrere på fremtidens kommunale arbejdsplads. For det andet at holde på selv samme talenter

Af Poul Erik Hansen & Hanne Lykke

Ledertalentudvikling - et centralt konkurrenceparameter  

Lad os begynde med at kigge i krystalkuglen. For her finder vi tendenser på det kommunale arbejdsmarked, der vil få afgørende betydning for personalepolitikken i de næste mange år:

• Fremtidens arbejdsplads vil være præget af et kreativt behersket kaos, der er styret af hjertets måde at arbejde på. Modsat den fremherskende tendens i dag som er hjernens måde at arbejde på og følger logikken, kontrollen og det stereotype – de forprogrammerede regler
  
  
• Fremtidens arbejdsplads fremmer de kreative arbejdsprocesser og er indrettet og designet til at maksimere kommunikation, interaktion og kreativitet. Arbejdspladsen skal rumme plads til både arbejdsfællesskabet og rum til stilhed og fordybelse. Det betyder, at medarbejderne ikke kun er ansatte, men ligeværdige medspillere med input til organisationens visioner, mål og strategier – ligesom virksomhedens succes er medarbejdernes succes.
  
  
• Fremtidens arbejdsplads har ikke ansatte – men deltagere.

Anskuet på den måde bliver fremtidens lederskab også af en helt anden karakter. Vi vil opleve en massiv bevægelse fra logik, rationalitet og teknik som styringsgrundlag til organisationer, der skal forholde sig til medarbejdere, der er styret af hjerte og historier frem for hjerne og rationalitet.

Morgendagen er her allerede og kan ses i stillingsopslag fra for eksempel Danfoss:

”I Danfoss har vi for længst indset, at de erfaringer, du kommer med fra dit liv, er til gavn for vores virksomhed. Og til gavn for din karriere. Det er derfor det hele menneske, der står øverst på ønskesedlen.

Det liv, der ikke direkte leves på arbejdspladsen, kan jo være med til at give den styrke, der er med til at skabe resultater. Resultater, der kan hjælpe os med at nå vores mål: Making modern livning possible”.

Det personlige lederskab
Set i sammenhæng betyder det, at det personlige lederskab, evnen til at indgå i relationer med andre, vil være en helt afgørende lederkompetence i fremtiden.

For talent for ledelse er ikke det samme, som at have lyst til at lede, selvom det er en væsentlig og nødvendig personlig motivationsfaktor – og et første afklaringsskridt.

Talent for ledelse er viljen og evnen til at arbejde sammen med andre – at skabe resultater gennem andre – at få andre til at følge sig, ikke fordi de skal, men fordi medarbejderne engageres og inspireres af lederens personlighed, motivation, færdigheder og etik og moral frem for den rollebaserede autoritet.

Derfor vil det også være en afgørende lederkompetence at være i stand til og til stadighed kunne sætte fokus på sin egen personlighed (ens grundlæggende værdier og indre motiver) og med den – sin personlige udvikling.

Fra hierarki til team
Fremtidens medarbejdere er også fremtidens arbejdsorganisering. Arbejdsorganiseringen bevæger sig fra hierarkiske og entydige kommunikationsveje til nye mere flydende, fleksible, videnstunge og teambaserede organisationsformer med stadig mere selvledende medarbejdere.

Ledelsestalent i den kontekst handler om selvindsigt, som udvikles gennem erkendelse og praksis i et konstruktivt og udfordrende med-og modspil med andre. Den strategiske lederudviklingsplan må derfor indeholde:

• En overordnet målsætning om rekruttering og fastholdelse i forhold til organisationens kontekst.
  
  
• Metoder til at spotte ledertalenter gennem førlederprogrammer, mentor- og følordninger med mere.
  
  
• Initiativer der fremmer det attraktive i at fungere som offentlig leder for eksempel gennem alternative karriereveje.
  
  
• Lærings- og uddannelsesprogrammer, der fremmer og understøtter det personlige lederskab gennem reflektive læringsprocesser, coaching og erfaringsudveksling.
  
  
• Krav og forventninger til lederens faglige, interpersonelle og strategiske kompetencer.
  
  
• Værdibaserede krav og forventninger i et socialt/organisatorisk omverdensperspektiv.
  
  
• Konkrete forventninger til adfærd og kommunikation.
  

Samtidig er der behov for at rekruttere bredere til lederstillinger i kommunerne, end det er tilfældet i dag. Ikke alene for at sikre rekruttering, men også fordi en bredere horisont – et bredt tværfagligt perspektiv, vil være et krav til fremtidens ledere.

Derfor bør kommunerne i deres ledelsespolitik sikre, at erfaring fra andre institutioner og sektorer bliver et aktiv for den enkelte ved ansættelsen.

Hold på talenterne

Netop fastholdelse og rekruttering er centrale fokusområder i den offentlige sektor i mange år frem. Og rekrutteringsbehovet vil aldrig kunne løses alene ved tilgang af nyuddannede og overbudspolitik i forhold til nabokommuner og private samarbejdspartnere.

Det gælder også inden for ledelsesområdet. Fastholdelse af medarbejdere er ikke kun nødvendig på grund af arbejdsmarkedsstrukturen, men skal ses som human kapital af uvurderlig værdi for organisationen. Det er en investering, der giver afkast i form af kvalitets-og serviceforbedringer i den offentlige sektor.

Fastholdelse af medarbejdere er på en og samme tid også fastholdelse af talentmasse i organisationen, der udfordrer kommunerne på et forpligtende ledelsesgrundlag, i de værdier og holdninger fremtidens medarbejdere vil stille til fremtidens lederskab.

Kommunernes virksomhedskultur vil være afgørende for at fastholde morgendagens ledere.

Kommunerne må derfor spørge sig selv, om kulturen befordrer mulighed for individuelt præg på opgaveløsningerne, dialog og anerkendende kommunikation, personlig udvikling, arbejdstider og arbejdsmængde, der fremmer et helt liv og så videre. Eller om virksomhedskulturen præget af en høj magtdistance, bureaukrati, o-fejl og belønningssystemer, der fremmer sikre valg og så videre.

Fremtidens talenter vil vælge at blive eller lade sig friste af nye stillingsopslag afhængig af ledelsesrammerne. Og her er det vigtigt at holde sig for øje, at strukturreformen har betydet, at de ledere, der skal sætte rammen, kan være langt væk fra det ledelsesrum, de nye ledere indgår i.

Kvalitetsreformen vil de næste år frem være et fælles rammevilkår for alle offentlige virksomheder. Reformen udfordrer med sine dokumentations-, evaluerings-og evidenskrav kommunernes ledelsesbetingelser.

Her kan fokus meget let flytte sig fra ledelse i dialog til ledelse og spørgsmålet er, om offentlige virksomheder mister terræn på talentmarkedet på den bekostning. Netop rammerne for ledelse viser sig at være den sten, mange nyudnævnte ledere snubler over eller fravælger lederrollen ud fra.

Læs også

Læs også om de fem kernekompetencer hos "Ledere der lykkes"

Læs mere om motivation og fastholdelse