Konflikthåndtering

Sådan håndterer du den svære samtale

03.12.10

Hvordan får du sagt til Poul, at han er opfarende og taler grimt til sine kollegaer, uden han råber højt og smækker med døren? Og hvordan får du taget hul på samtalen om Annettes alkoholmisbrug? Læs her, hvordan du håndterer de vanskelige samtaler, som du helst ville være foruden.

Af Marlene Mee Ahrens, Lederweb

Nogle samtaler er sværere end andre. Det gælder især samtaler om meget personlige emner som sygdom, psykiske problemer, problemer på hjemmefronten, misbrug af alkohol eller lignende. Samtaler om den slags emner er så svære, fordi de går tæt på et andet menneskes private forhold, og fordi de let skaber en reaktion af, at man ”blander sig” i et andet menneskes liv.

Udfordringen er at gøre det alligevel - og få noget godt ud af det. Ved at lade være eller udskyde de vanskelige samtaler, risikerer du, at problemet vokser sig større og større, og når du endelig får taget dig sammen eksploderer hele situationen, og du får en negativ og frustreret medarbejder, og i værste tilfælde kan det ende med et brud.

Så galt behøver det dog ikke at gå ifølge en ny bog af Anne-Suzette Humle. Bogen ”En samtale to vindere” giver redskaber til, hvordan du gennemfører en samtale, så den bliver respektfuld og løsningsorienteret.

For at samtalen skal lykkes, er det imidlertid afgørende, at du som leder formår at lytte, og du har respekt for medarbejderens oplevelse af sin omverden. Og så skal du tro på, at medarbejderen selv er i stand til at løse problemet.

Skal - skal ikke?

Første skridt er at beslutte sig for, om problemet overhovedet er stort nok til, at du vil gribe ind. Påvirker problemet vedkommendes arbejdsindsats? Har det en negativ indflydelse på arbejdspladsen? Ved at gennemtænke de spørgsmål får du også selv en klar forståelse af, hvori problemet består. Det er samtidig nødvendigt for, at du kan forklare problemet til medarbejderen.

For at samtalen kan forløbe konstruktivt, skal du vide, hvad målet med samtalen skal være, og hvilke løsningsmodeller du selv kan forestille dig. Sæt en deadline for, hvor længe en løsning må være undervejs, men husk på, at problemet er opstået over tid, og derfor vil det også tage tid at få ændret mønstret.

Beslut også, hvilke konsekvenser det skal have, hvis problemet ikke bliver løst inden for den fastsatte deadline.

Herefter skal du have styr på det praktiske. Du skal finde et sted, hvor mødet kan holdes. Det skal være et sted, hvor der er fred og ro, og hvor medarbejderen føler sig tryg. Du skal også huske at lave en liste med medarbejderens ressourcer og styrkeområder, da den skal bruges til at indlede samtalen på en positiv måde.

Når du skal invitere medarbejderen til samtalen, så skal det foregå ansigt til ansigt, og du skal forklare medarbejderen, hvad samtalen handler om, men uden at gå i detaljer.

Checkliste for forberedelse af samtalen

Hvad er problemets fremtrædelsesform?
Hvad er problemets konsekvenser?
Kan du forstå/leve dig ind i problemet?
Hvilke mål har du for problemets løsning?
Hvad er dine løsningsforslag?
Hvor længe må en løsning være undervejs?
Hvis problemet ikke bliver løst – Hvad så?
Hvad er medarbejderens ressourcer/styrkeområder?
Vælg tid og sted
Sælg samtalen

Samtalen

Indled samtalen med at rose medarbejderen. På den måde viser du, at du ikke kun ser medarbejderens problemer, men også styrker. Det øger chancen for, at han ikke går i forsvarsposition, men er indstillet på at samarbejde.

Fremlæg herefter problemet i klare og præcise vendinger. Det er vigtigt at undgå ord som aldrig og altid, da de lægger op til uklarheder. (Læs også 7 ord lederen bør undgå)

Gør det klart for medarbejderen, at han har ret til ikke at svare på spørgsmål og afbryde samtalen. På den måde viser du, at samtalen ikke kun foregår på dine præmisser, og dermed viser du respekt for medarbejderen.

Når problemet er fremlagt, skal du finde ud af, hvordan medarbejderen oplever situationen for at se, om I kan finde frem til et fælles udgangspunkt. Det kan du gøre ved at bruge en række forskellige spørgeteknikker og redskaber. (Se boks) Du vil typisk møde et ud af tre reaktionsmønstre

Modspillerkontakt: Medarbejderen nægter at anerkende, at der er et problem. Det kan skyldes, at problemet ikke er blevet forklaret ordentligt.
Passspillerkontakt: Medarbejderen anerkender, at der er et problem, men kan ikke se, at han kan løse problemet selv, men føler sig som offer for omstændighederne.
Medspillerkontakt: Medarbejderne anerkender at der er et problem og vil gerne være med til at finde en løsning på problemet.

Sådan tackler du de forskellige reaktioner

Hvis medarbejderen reagerer med medspillerkontakt, kan samtalen benyttes til at opstille mål for problemets løsning. Forslag til løsninger bør så vidt muligt komme fra medarbejderen selv. Målene skal være realistisk, målbart og motivere medarbejderen til handling.

Inden du afslutter samtalen, skal I sammen finde frem til, hvilke løsningsforslag, der bringer jer tættest på det ønskede mål. Herefter skal I lave nogle aftaler om, hvad medarbejderen skal gøre. Opgaverne bør være så små og overskuelige som muligt, og de må meget gerne bygge på noget, medarbejderen allerede gør.

Hvis medarbejderen udviser modspillerkontakt er der ikke andet at gøre end at afslutte samtalen, og selvom du måske er skuffet, er det vigtigt, at du afslutter samtalen med at give komplimenter og udtrykke, at du anerkender medarbejderens synspunkt. Du skal dog samtidig understrege, at du stadig mener, der er et problem, og at medarbejderen vil høre fra dig på et senere tidspunkt.

Formålet med at afslutte samtalen positivt er, at medarbejderen går derfra med en positiv fornemmelse og måske alligevel tænker over kritikken. Det er vigtigt, at komplimenterne virker oprigtige og ikke ironiske. Derfor skal du ikke svinge dig op til at bruge store ord, som du ellers aldrig bruger.

Hvis medarbejderen udviser passpilleradfærd, så skal du give vedkommende nogle observationsopgaver, hvor personen skal observere sine egen adfærd i forbindelse med problemet i. Idéen med opgaverne er, at medarbejderen ved at observere og reflekter over sin egen adfærd, får øje på sin egen andel i problemet.

Opfølgning på samtalen

Problemet er desværre ikke løst ved en samtale, og det er vigtigt, at du følger op. Hvis den første samtale blev afsluttet med modspillerkontakt, så kan du prøve at tage en ny samtale og denne gang inddrage en tredjepart, der måske kan hjælpe med at løsne op for situationen. I yderste konsekvens må du gennemføre de konsekvenser, du besluttede dig for i forberedelsesfasen.

Hvis den sidste samtale blev afsluttet med passpillerkontakt, så må du være indstillet på, at der kan gå lang tid før problemet bliver løst. Du kan nemlig ikke komme videre før medarbejderen har indset sin egen rolle i problemet. Du må derfor beslutte dig for, hvor lang tid, du er villig til at vente.

Hvis der var medspillerkontakt sidst, så skal I evaluere om problemet nærmer sig en læsning, er uændret eller blevet værre. Hvis problemet er uændret, gælder det om at forsøge at finde bitte små succeser og sætte fokus på dem for at opmuntre medarbejderen til at fortsætte arbejdet.

Sker der ikke nogen ændring, så må I tilbage og se på målene igen og finde frem til, hvordan de skal nås. Hvis situationen er blevet værre, så find ud af hvad det skyldes. Måske er der dukket nye problemer op.

Er der sket en forbedring, så kan du spørge medarbejderen, hvad han har gjort for at løse problemet og opmuntre ham til at fortsætte af samme spor, så problemet ikke vender tilbage.

Redskaber i samtalen

Har medarbejderen har allerede gjort noget for at løse problemet? Hvis ja, så spørg ind til, hvad vedkommende har gjort. Husk at anerkende og rose den indsats medarbejderen allerede har gjort.
Undtagelsesspørgsmål: Spørg ind til situationen, hvor medarbejderen har handlet anderledes end nu, og hvor den problematiske adfærd ikke var der. Spørg ind til, hvorfor medarbejderen handlede anderledes dengang. Hvis du kan finde svaret, så har du også kimen til en løsning på problemet
Mirakelspørgsmål: Hvis medarbejderen ikke kan komme på undtagelser, kan man bruge mirakelspørgsmålet, hvor medarbejderen beder sig forestille sig, hvordan situationen ville være, hvis problemet forsvandt fra den ene dag til den anden. Spørgsmålet skal formuleres med ”når” og ikke ”hvis”. Spørgsmålet kan hjælpe medarbejderen på sporet af en løsning.
Hvad fremmer og hvad hæmmer problemet? Hvis man kan få klarlagt det, så kan man lettere se, hvad man i hvert fald ikke skal gøre, hvis man vil problemet løst og omvendt.
Fordele og ulemper ved problemet? Når man vender problemet på hovedet og spørger ind til, hvad medarbejderen vinder ved sin adfærd, og så holder det op imod omkostninger ved adfærden. Det kan skabe en forståelse for, hvorfor man er begyndt på adfærden samt omkostningerne ved den.
Reframing: Hvis man kan sætte nogle andre ord på begreberne, så kan man nogle gange få øje på nogle nye løsningsmuligheder. Aggressiv kan for eksempel omformuleres til ”handlekraftig uden forståelse for egen styrke.”
Reflektive spørgsmål: Hvis medarbejderen ikke kommer med flere løsningsmuligheder selv, så kan man introducere egne løsningsmodeller og bede medarbejderen reflektere over konsekvenserne af disse. Det handler ikke om tvang, men blot at få nogle nye vinkler på bordet.
Succespørgsmål : Stil spørgsmål til de ting, som medarbejderen har succes med på arbejdet. Det giver medarbejderen mulighed for at se problemet i de rette proportioner og måske få øje på styrker, der kan bruges til at arbejde videre med problemet.
Hvis problemet er en andens? Hvis medarbejderen forsøger at forestille sig, at problemet er en andens, og vedkommende beder om et godt råd, hvad vil medarbejderen så svare. Et sådan spørgsmål giver medarbejderen mulighed for at se problemet udefra og dermed måske komme på nye løsninger.
Copingsspørgsmål : Du kan spørge medarbejderen om, hvorfor problemet ikke er værre. Formålet er at vise medarbejderen, at vedkommende allerede gør noget konstruktivt ved problemet, og det kan der gøres mere af.
Pessimistiske spørgsmål: Det kunne være, ”Hvad sker der, hvis du fortsætter på denne måde?” Formålet er at få medarbejderen til at se de værst tænkelige konsekvenser af problemet og dermed motivere medarbejderen til at prøve at gøre noget anderledes og dermed undgå de værst tænkelige konsekvenser
Skalaspørgsmål : Ved at sætte tal på et problem, bliver det mere konkret og lettere at tale om. Det giver dig også mulighed for at sammenligne din og medarbejderens vurdering af situationen, og det giver medarbejderen et incitament for at handle. Medarbejderens vurdering af, hvor på skalaen problemet befinder sig er subjektiv, og den kan ikke diskuteres.