Kommentar
5. December. Fra Jan Fanøe, Direktør i Punctum Management:
Jeg har med interesse læst Bøje Larsens oversigtsartikel om medarbejdersamtalens udviklingshistorie og fortrædeligheder, og jeg er i det store og hele enig i de fremførte synspunkter og analysen bag.
Ved at acceptere dette som et nyt udgangspunkt er vi altså blevet klogere, og det næste skridt må nu være: Hvad gør vi så ved det? Spørgsmålet rummer indirekte et andet spørgsmål: Skal vi så overhovedet bruge kræfter på medarbejdersamtaler?
Det første af spørgsmålene vil jeg betragte som et teknisk - altså noget med organisering, teknik og værktøjer, og det er en del af dét, vi ofte betegner som 'ledelse'. Det at gøre tingene rigtigt.
Det andet af spørgsmålene handler derimod om lederskab - altså det at gøre de rigtige ting. Her handler det om holdninger og mere grundlæggende spørgsmål som, hvorfor er vi her. Spørgsmålet er ikke religiøst eller eksistentielt som menneske(race), men alligevel grundlæggende: Hvorfor driver vi den her virksomhed? - Hvad er den røde tråd i det jeg gør? - Hvordan hænger holdninger og handlinger sammen?
For at komme handlingsorienteret videre fra det punkt, hvor Bøje Larsens analyse har bragt os, må vi lige opholde os et øjeblik ved det andet spørgsmål om hvorfor.
'Hvorfor' er et rigtigt svært spørgsmål, som man som leder faktisk bør bruge megen tid på. Nogle (få) naturtalenter har svaret i sig, men de fleste af os skal bruge bevidst energi på at arbejde med svaret. Og det er helt fint at bruge lederuddannelse, erfagrupper, coach osv. på at blive klog på hvorfor. Det her 'hvorfor' handler om, at man skal finde en afklaring med sig selv som leder - og menneske. Afklaringen skal bruges til at man kan skabe - og nu bruger jeg et andet stort ord - ægthed i sit lederskab. Ægthed i lederskabet handler om at skabe sammenhæng mellem det man siger og gør. Det handler om at få forståelse for, hvordan man virker på andre mennesker.
Det banale eksempel er, at man som leder siger, at her i virksomheden er vi alle i samme båd, og det er nødvendigt, at vi bruger al vores energi på opgaven. Men at man så murer sig inde på sit (leder-)kontor, og når man endelig vover sig ud, er det med hængende skuldre og slæbende fødder på vej hen til kopimaskinen. Dét kan enhver se, ikke hænger sammen.
Et lidt mere kompliceret eksempel handler om medarbejdersamtaler. Som leder indfører man medarbejdersamtaler, og man begrunder det med, at medarbejderne er den vigtigste ressource man har. Herefter fortsætter man med stort set aldrig at være tilstede, så medarbejderne ikke kan træffe chefen for de små daglige samtaler, og man indfører medarbejdersamtaler, hvor man har afsat en time fra 9 til 10, hvor man løber det valgte spørgeskema igennem.
Måske karikerer jeg stadig en smule, men jeg holder fast i synspunktet: Dette er ikke sammenhængende, ægte lederskab.
For at komme videre fra Bøje Larsen-udgangspunktet starter du altså med - som leder - at overveje og gøre noget ved 'hvorfor'. Du skaber med andre ord sammenhæng i dit lederskab. Og hvis du således kommer frem til, at medarbejdersamtaler er noget, der vil passe ind, så er du klar til næste skridt. At afholde samtaler der fungerer. Og hvordan gør du det?
For det første fører du samtaler! Jeg påstår, at gode medarbejdersamtaler er netop - samtaler. Altså ordet i flertal! Gode medarbejdersamtaler med en medarbejder er noget, du fører løbende. Kortere og korte samtaler spredt ud over året, og så - måske én gang årligt - en grundig og dyb samtale. De løbende samtaler tjener flere formål, men husk: De er en integreret del af din medarbejdersamtale. Du stopper op ved medarbejderens arbejdssted, og spørger ind til noget relevant, medarbejderen kommer til dig på dit kontor, eller I sidder overfor hinanden i en frokostpause. Uanset formen skal du betragte det som en del af den løbende samtale, hvor dit lederskab er i spil. Den dybe samtale er også nødvendig, og den kræver organisering og struktur. Jeg har erfaring for, at det ikke nødvendigvis er vigtigt for alle medarbejdere at holde en dyb samtale hvert år, så lad ikke det blive en absolut målestok. Sørg blot for, at I finder en frekvens, som I begge kan bruge til noget.
For det andet lærer du at føre samtale. "Samtale er noget vi alle kan, og derfor er det da heller ikke noget problem!" Hvis dette er din holdning, så bliver du nødt til at tro om igen. Medarbejdersamtaler er ikke bare to mennesker der mødes og konverserer. Det er professionelle samtaler. I har forskellige roller og I har forskellige dagsordner. Måske er du et stort naturtalent lige netop her, men hvis du ikke tilhører den lille undtagelse, så er den professionelle samtale noget du skal øve dig på. Det er et ledelsesfelt, hvor du skal have værktøjer i din værktøjskasse. Værktøjerne kan handle om samtaleteknik generelt, om lytning og spørgeteknik og kropssprog, og det er noget, du kan træne og blive bedre til.
For det tredje organiserer du samtalerne. Helt grundlæggende består gode medarbejdersamtaler af tre hovedelementer: Forberedelse - Afvikling - Opfølgning. Jeg skal ikke komme med smarte meldinger om, hvad hvert element skal fylde, for det er nok individuelt. Noget falder lettere for nogen og andet for andre, men som god leder erkender du, hvor du er svagest, og skal gøre en ekstra indsats. Forberedelsen er vigtig, og det gælder både din egen og medarbejderens. Sørg for, at I har klarhed over hvorfor I samtaler, hvor og hvornår det foregår og hvad dagsordenen er. Et skemamateriale kan være en god hjælp, men husk nu, at det ikke må komme til at handle om at udfylde skemaet. I skal samtale, og det gør man ikke ved at kigge ned i et skema, men ved at have øjenkontakt. En god tommelfingerregel er, at skemamaterialet er mest værd til forberedelse og opfølgning og mindst under samtalen.
Som et helt afgørende element i afviklingen af de dybe samtaler vil jeg godt fremhæve, at samtalen skal slutte med, at I sammen fastholder og nedskriver alt - jeg siger alt - I har aftalt, og alt der skal følges op på.
For det fjerde sikrer du rum til samtaler. Det er ikke respektfuldt eller sammenhængende at signalere, at du lige har puttet en medarbejdersamtale ind i din travle hverdag. De dybe medarbejdersamtaler kræver tid. Jeg har ofte skullet bruge 2,5 til 3 timer på disse samtaler, og selv efter det, kan der have været løse ender, som skulle følges op på efterfølgende. Derfor er et godt råd, at du organiserer samtalerne uden bagkant. Hvis du har dagsarbejde, så læg f.eks. de lange medarbejdersamtaler efter frokost - kl. 13 eller 14-stykker, og lav ikke aftaler senere den samme eftermiddag. I og med, at du bedriver åben og sammenhængende ledelse, kan medarbejderne se din kalender, og du kan roligt gå ud fra, at den enkelte kontrollerer din kalender for den dag, hvor hun skal tale med dig. Skulle samtalen så kun vare halvanden time, har du blot lidt tid til at tage en uventet tur rundt i huset og tale med folk. Samtale!
For det femte følger du op. Aftaler og løfter afgivet under en samtale er noget, der let smutter over ens læber. Pas på med det. Halve løfter som: "Ja, det skal vi også have set på..." noterer man dårligt selv, at man siger, men for medarbejderen er det et løfte, og måske på et vitalt emne for hende. Betragt opfølgning på medarbejdersamtaler som et hjertebarn i dit lederskab, og sørg for at følge op præcist som aftalt, og sørg for at kommunikere om alt hvad du gør. Skulle du så bøffe en aftale, så kommuniker straks med den pågældende om det. Det værste opfølgningsproblem for lederen er ofte at have fået lovet eller skabt forventning om noget, som så - alligevel - ikke kan leveres efterfølgende. I de tilfælde kan du ikke hurtigt nok tage fat i den berørte medarbejder og sikre dig en aflysning eller ændring af aftalen. At lade stå til eller håbe, at det går over, er det værste du kan gøre.
Og husk så, at de råd jeg har givet her ikke er den endegyldige sandhed. Det er forhåbentligt øjenåbnere, som du kan anvende til at reflektere og komme videre. Jeg ved f.eks. godt, at det for nogle ledere er uoverskueligt at organisere dybe og indsigtsfulde samtaler med alle medarbejdere - enten på grund af antallet af medarbejdere eller på grund af medarbejdernes forventninger og forudsætninger.
Under alle omstændigheder: Held og lykke med jeres fremtidige samtaler.
Med venlig hilsen
Jan Fanøe
Direktør, Punctum Management
6. December. Fra Klaus Falkenberg, Erhvervspsykolog.
MUS skal finde sin balance mellem at være indsigtsfuld, udveksling af mening og gerne skabe erkendelser til gavn for leder, medarbejder og organisation. Med fordel kan resultatskabelse og opgavefokus have forrang for de "bløde" psykologiske " se mig, hør mig, accepter mig, anerkend mig". I den nærværende krise vil de dygtigste organisationer være i stand til at bevare resultatskabelse, innovation og forbedringsevne, så mit råd vil være; "drop navlepilleriet, og fokuser så kerneydelserne".
Man behøver ikke lave et langt indlæg for at have en præcis pointe.
Klaus Falkenberg, Erhvervspsykolog, cand. psych. aut. spec. |