Fremtidige medarbejdere tiltrukket af job med mening

13.03.08

Mange medarbejdere lægger lige så meget vægt på meningen med deres arbejde, som på løn. Her har den offentlige sektor en styrke i kampen om fremtidens arbejdskraft. Men det kræver, at sektoren får flyttet mere opmærksomhed over på mening frem for problemerne.

Forskningssamarbejdet har fundet sted i efteråret 2007 mellem forskere fra Aarhus Universitet og virksomhederne BDO Scanrevision og Systematic. Forskerne Anne Line Dalsgård og Anne Marie Pahuus fandt her, at eftertanke, tillid og meningsfuldhed er tæt forbundet, og at oplevelsen af meningsfuldhed er en væsentlig faktor i skabelsen af den attraktive arbejdsplads.

Undersøgelsen foregik som et forskningssamarbejde og resulterede ikke i en af den slags konsulentrapporter, som ofte udarbejdes, men i fem essays skrevet af forskerne om de to arbejdspladser set fra medarbejderperspektiv.

Får man lov at formulere sig lidt længere og med lidt bedre tid til at finde ud af, hvad der egentlig betyder noget, når alt kommer til alt, så kommer der fra medarbejdersiden en helt uundværlig og værdifuld viden for enhver leder, der gerne vil lede gennem sine medarbejdere og ikke udenom dem.

Anerkendelse som vej til vækst

Den attraktive arbejdsplads er en arbejdsplads i vækst, ikke nødvendigvis som en udvidelse af kapacitet og produktion, men som et sted, hvor omgivelser, rutiner, initiativer og personer hænger sammen på en tilstrækkelig tydelig måde til at det kan opdages selv for nye ansøgere til de opslåede stillinger.

En offentlig arbejdsplads i vækst kan således sagtens være en arbejdsplads, hvor man skærer ned ved at sortere fra i nye omkostningskrævende styringsinitiativer, men hvor der sker en vækst gennem erstatning af styring med tillid til den enkeltes personlige, professionelle og følelsesmæssige modenhed.

En arbejdsglædereform af den offentlige sektor

Arbejdsglæde er faktisk nem at genkende for den, der tør bevæge sig ud i praksis og se efter, den er måske ikke glæde i form af latter og venlige smil, men den er glæde i form af en vis stolthed og en stor portion naturlighed i den måde, man omgås hinanden på og tager nytten af sit eget arbejde alvorligt på. Opleves arbejdet som værdifuldt, får det automatisk mening.

Mening i arbejdslivet

Mening i arbejdslivet er afgørende for mange medarbejdere i dag. Frugtordninger og kildevand er ikke længere nok i sig selv. De får først værdi i det øjeblik, medarbejderen oplever, at personalegoderne indgår i en større meningsfuld sammenhæng.

Hvis man oplever, at frugtordningen tilhører et arbejdsfællesskab, hvor man gives mulighed for at yde sit bedste, og hvis ordningen er blevet sat i værk af en leder, som også på andre måder lægger mærke til ens behov, så kan hvert stykke frugt, man tager, være en glæde. Men forstyrres man i sit arbejde af mange modstridende krav og umulige kontorfaciliteter, eller værdiger lederen ikke én et blik, så spiser man sin frugt med irritation.

Meningsfulde sammenhænge opstår ikke ud af den blå luft. De kræver de rette rammer og muligheden for at erkende, at de eksisterer. Det vil sige, de kræver ledelsens nærvær og omtanke og medarbejderens mulighed for eftertanke.

Fra servicemål til formål

Forventningerne til offentlig ledelse trækker i dag både medarbejdere og ledere i flere retninger på én gang. Der skal både ske en stram styring for at effektivisere den offentlige service, og som et led heri skal der formuleres en række servicemål.

Krav om dels organisationsstyring, dels ledelse og selvledelse truer med at sprænge områdelederes og medarbejderes hverdag indefra. Pahuus og Dalsgård påpeger her, at udfordringen er at skifte fokus fra servicemål til formål.

I stedet for at fokusere på endemålet, nemlig borgerens tilfredshed, må man starte med at spørge sig selv: hvorfor er dette arbejde meningsfuldt for mig?

Eftertanke giver erkendelse

Eftertanke bliver i denne sammenhæng en afgørende faktor. Værdier som professionalisme, udfoldelsesmulighed og økonomisk sans er også vigtige i offentligt arbejde, men kun i det omfang at den enkelte magter ”oversættelsen” mellem instrumentelle standarder for f.eks. behandling, pleje og omsorg på den ene side og udfoldelsen af frihed, skøn og værdier på den anden side.

Den enkelte medarbejder må have rum for eftertanke, alene og med andre, for at lave denne oversættelse mellem standarder og eget formål. Ro til at spørge: Hvorfor gjorde jeg, som jeg gjorde i den situation? Hvad var vigtigt for mig? Var det hensigtsmæssigt? Hvordan vil jeg gerne handle næste gang en lignende situation opstår?

Et blik fra en anden position

Rum for eftertanke kan skabes på mange måder. Er du som leder nærværende i det daglige, er det måske dig som kan hjælpe medarbejderne til eftertanke ved at vise, at deres arbejde ses og ved at udtrykke, hvordan det ser ud udefra.

Rum til eftertanke kan også skabes mellem medarbejderne, hvis disse fx samles en gang om måneden til særlige arrangementer, hvor spørgsmål om formål tages op. Men bedst af alt er måske det udefrakommende blik.

Pahuus og Dalsgård har oplevet, at deres forskning i sig har været meningsskabende i og med, at de netop har stillet alle de uskyldige spørgsmål, vi ofte kun i krisetider spørger os selv: Hvorfor begyndte jeg egentlig på det her? Hvad vil jeg med det?

Om det humanistiske perspektiv på følelser, se www.emotion.au.dk

Om humanioras samarbejde med private og offentlige organisationer, se www.outreach.au.dk