Ros der rammer og ros der lammer

I bestræbelsen på at indføre en anerkendende kultur har flere steder indført særlige spilleregler for måder, man taler sammen på. Nogle institutioner har sågar indført særlige møder, f.eks. hver anden torsdag fra kl. 14-15, hvor de mødes og siger pæne ting til og om hinanden. Dette i den bedste intention om at overføre teori til praksis.

Sådanne tiltag er dog langt fra det samme, som at indføre en anerkendende kultur. Hvorvidt man overhovedet kan ’indføre’ en sådan er stærkt tvivlsomt; men det er en anden diskussion.

Her er ærindet at opridse nogle af de væsentligste distinktioner mellem begreberne anerkendelse, værdsættelse og ros; så du som leder ikke havner i den situation, at en rosende kommentar – uanset hvor velment den er tænkt – bliver opfattet negativt eller endda som et forsøg på at manipulere

Indledende distinktioner

At anerkende er at se den anden som en væsentlig anden. Deri ligger en fordring om at gå til den anden som et menneske, der har væsentlige og vigtige grunde eller intentioner til at gøre eller sige, som vedkommende gør. Som leder skal du evne at respektere det, uanset om det sagte er positivt eller negativt, og om du er enig eller ej.

Værdsættelse er med udgangspunkt i anerkendelsen bevidst at fokusere på det, der fungerer, og det man af et ærligt hjerte finder prisværdigt.

Kommer værdsættelsen til udtryk, er det ros.

At anerkende dine medarbejdere

For at udvikle og opretholde selvværd har man brug for at blive anerkendt. Uden anerkendelse bliver relationen til én selv forvrænget og identiteten krænket, mente den tyske filosof Friedrich Hegel. Med udgangspunkt i dette har den ligeledes tyske sociolog og professor Axel Honneth introduceret tre sfærer for anerkendelsen:

• Familiesfæren
• Den retlige sfære
• Den solidariske sfære

Alle sfærer skal realiseres, før individer kan udfolde sig. Familiesfæren handler om at blive mødt med betingelsesløs kærlighed, den retlige sfære om sociale, politiske og retlige rettigheder, mens den solidariske sfære omfatter den almene anerkendelse for vores individuelle bidrag til fællesskabet.

Vores arbejdsplads tilhører den solidariske sfære. Derfor er det ifølge Honneth et grundlæggende eksistentielt behov for alle medarbejdere, at de bliver mødt som kompetente medlemmer, der bidrager positivt til det fællesskab, som arbejdspladsen udgør.

For din rolle som leder betyder det, at du anerkender medarbejderne ved at acceptere, at medarbejderne er forskellige fra dig selv; og at de som medarbejdere og individer i udgangspunktet har en legitim ret til at mene, hvad de mener, uanset om andre synes om det eller ej. Det kan være, at en medarbejder prioriterer en delopgave før, du selv ville have prioriteret den. Frem for at forklare medarbejderen ’det store billede’ i den samlede opgaveportefølje, vil den anerkendende bevægelse være (først) at undersøge, hvilke tanker og logikker der ligger bag medarbejderens prioritering. Det lyder simpelt, men er selvfølgelig svært at huske på i situationen, hvor driften kalder, men ikke desto mindre utrolig afgørende for dine medarbejderes selvfølelse og motivation.

Anerkendelse uden at være enige

Som leder kan du godt anerkende og samtidig afvise eller skyde noget til hjørne. Er du f.eks. fordybet i en opgave eller et møde, når en medarbejder banker på og ønsker at tale, er det også at anerkende, hvis du forklarer, at du desværre er optaget (eventuelt med hvad), men samtidig spørger ind til, hvor meget det haster, og hvor lang tid, der skal afsættes til at tale om det.

Medarbejderen vil i en sådan situation opleve at blive taget alvorligt, og således anerkendt for, at de har noget på hjertet. For at anerkendelsen sidenhen ikke falder til jorden, skal der selvfølgelig følges op, og behovet kan også vise sig at være så presserende, at det er nødt til at være her og nu, men vurderingen af dette kan først ske, når man har spurgt ind til det. Og i mange tilfælde vil den undersøgende og således anerkendende tilgang rent faktisk gøre, at medarbejderen ikke finder det sit ærinde helt så presserende, som de i første omgang følte, da de bankede på din dør.

Ligeledes er det også anerkendende, hvis du selv ’forstyrrer’ en medarbejder. Det kan for eksempel være, at du har brug for medarbejderens hjælp til en hasteopgave og derfor vil have, de slipper, hvad de har i hænderne. Ved at give udtryk for, at du godt ved, at medarbejderen sidder og koncentrerer sig om noget andet, men at du desværre lige har brug for deres opmærksomhed på noget andet, får du både anerkendt medarbejderens hidtidige opgave, men ligeledes anerkendt dem ved at vise, at du har brug for deres hjælp.

Generelt anerkender vi altså, når vi sætter os i andres sted og åbent og nysgerrigt interesserer os for, hvad der får andre til at tænke eller føle, som de gør. Giver en medarbejder udtryk for noget, du bare ikke forstår, vil den anerkendende respons være at have en positiv og undrende tilgang a la: ”Jeg fornemmer, at der er noget, der er vigtigt for dig… Jeg vil meget gerne høre mere om det?” – altså udforske, hvad der mon ligger bag det udtrykte.

Efter denne grundlæggende anerkendende bevægelse – som i parentes bemærket ikke behøver at tage mere end et lille minuts tid – er grunden lagt for, at du kan forholde dig til substansen i det, medarbejderen siger. Og først da er det er hensigtsmæssigt at erklære sig enig eller uenig, eller endda retlede medarbejderen, hvis denne har misforstået noget.

Værdsætte

At værdsætte er aktivt at sætte fokus på det, der virker. Det er en tilgang til udvikling, der bevidst tager afsæt i de ressourcer, der er til stede i enhver situation. Den værdsættende tilgang er kendt som Appreciative Inquiry (AI) – værdsættende udforskning – og er udviklet af den amerikanske professor David Cooperrider.

Vi vil i denne sammenhæng ikke gå nærmere ind i AI, som er velbeskrevet mange andre steder (Læs bl.a. mere her). Hensigten i denne kontekst er at tydeliggøre, at værdsættelse og anerkendelse ikke er det samme. I én sætning kunne man sige, at hvor anerkendelsen er et eksistentielt behov, er værdsættelse en metodisk tilgang til udvikling i menneskelige fællesskaber (f.eks. arbejdspladser).

Rose

Ros er, når man lader det værdsatte komme til udtryk. Det er altså en lille delmængde af værdsættelse, der igen er en lille delmængde af anerkendelse. Men for at rosen skal opfattes positivt er der tre forudsætninger, der skal være opfyldt:

1. Skal være væsentlig: For det første skal den, der modtager rosen, synes, at det, der bliver rost for er værd at rose. Hvis en medarbejder bliver rost for noget, som han eller hun synes er ude af kontekst eller ligegyldigt, vil rosen let blive oplevet som irrelevant. Han eller hun vil snarere føle sig overset på de for ham eller hende væsentlige punkter og gå fra samtalen uengageret og demotiveret.

2. Vide hvad det handler om: For det andet skal rosen komme fra en, der ved, hvad han eller hun taler om. Det er ikke ligegyldigt, hvem der roser hvem for hvad. Dette er måske særligt vigtigt i den asymmetriske relation, der altid vil være mere eller mindre udtalt mellem leder og medarbejder. I forlængelse af ovenstående punkt bør rosen udspringe fra et område, hvor du, som roser, har en vis indsigt. Ellers kan det blive modtaget som et lidt overfladisk klap på skulderen.

3. Komme fra hjertet: For det tredje – og måske vigtigst – skal rosen komme fra et ærligt hjerte. Dette kan synes indlysende, men man kan alligevel let falde i den fælde at ’pligtrose’. Dette er helt tydeligt i den såkaldte ’sandwich-model’ for overbringelse af ubehagelige budskaber, hvor budskabet pakkes ind i først indledende ros og afsluttes med en ros eller opmuntrende bemærkning. For ligesom at få budskabet til at ’glide ned’. Den slags strategier kan medarbejderne altså godt gennemskue…

Opfyldes disse tre forudsætninger vil ros virke meget motiverende. Rammer rosen uden for disse områder er der risiko for, at den opleves som diskvalificerende eller direkte underkendende.

Når ros lammer og ikke rammer

Undersøgelser fra danske arbejdspladser viser, at ledere føler, at de anerkender medarbejderne mere eller oftere, end medarbejderne føler sig anerkendt. Omvendt føler medarbejderne, at de tit ikke bliver anerkendt, fordi det, de har på hjertet ikke bliver hørt og set.

De tre punkter ovenfor kan forklare dette misforhold. Hvis du har en medarbejder, hvor du synes, du roser vedkommende igen og igen, men at de stadig giver udtryk for at føle sig overset, kan du formentlig finde svaret i en af de tre nævnte forudsætninger.

Roser du for eksempel noget, som medarbejderen finder ligegyldigt? Det betyder ikke nødvendigvis, at du roser for noget ligegyldigt, men hvis medarbejderen opfatter det sådan, skal der sættes flere ord på. Eksempelvis som med denne dialog:

Leder: ”Du er virkelig god til at styre de her processer”.
Svar: ”Jeg gør da bare, hvad jeg altid har gjort”.
Leder: ”Ja, jeg ved godt, at det er selvfølgeligt for dig, men det, du gør, er altså meget vigtigt for organisationen, det får processerne til at glide meget bedre, det synes jeg, du skal vide, at jeg sætter pris på”.

Rosen får så pludselig et andet niveau, når bidraget til helheden bliver synligt, og derved kan du med en forholdsvis lille indsats gøre en stor forskel på, hvordan det opleves at være medarbejder.

Læs også om:

5F-modellen

Systemisk metode - et stærkt perspektiv på forandringer og samtaler 

Syg efter anerkendelse 

Og hvis du er interesseret i at få mere uddybende viden mere om værdsættende tilgang til ledelse, kan du også læse Anerkendende udviklingsledelse – Appreciative Inquiry som grundtænkning i ledelse´og en metodisk tilgang til udvikling og forandring 

Artiklen er skrevet på baggrund af grundbogen Systemisk coaching, Dansk psykologisk Forlag, 2009. Læs mere om bogen her