Vidensdeling er også kontrol

15.04.08

Det gik ikke helt efter planen, da ledelsen i en stor dansk it-virksomhed indførte formelle systemer, der skulle forbedre og styre medarbejdernes vidensdeling. Et casestudie, udført af en psykolog på feltarbejde, forklarer hvorfor.

"Der er nogle ting omkring erfaring, som man slet, slet ikke kan beskrive. Der er nogle ting, som jeg har lært af Jørgen, hvor jeg bare tænker: Hvor fanden får han det fra? Det ville jeg aldrig kunne læse mig til – aldrig! Om så videnscentret var én stor undersøgelse af Jørgens hjerne, så ville jeg ikke kunne lære det!”

Sådan sammenfatter medarbejderen Jason sine forbehold mod videnscentret, der er en database designet til at rumme virksomhedens samlede vidensressourcer i dokumentform. Mange af kollegerne er enige med ham, og systemet bliver sjældent brugt. Men hvad er det, der er gået galt for de gode intentioner om vidensledelse?

Fordi viden i stigende grad er blevet virksomhedernes vigtigste råstof, bliver en central udfordring for virksomhederne at sikre sig kontrol over den fortsatte udvikling og cirkulation af viden i organisationen. En del nyere litteratur om vidensledelse foreslår at håndtere denne udfordring ved at gøre organisationens viden tilgængelig for konventionel ledelse gennem ejerskab og kontrol.

Målet er at gøre den såkaldte tavse viden eksplicit. Så undgår man, at organisationens ressourcer går hjem om aftenen, holder ferie eller får nyt arbejde. Man vil separere viden fra praksis og dermed gøre organisationen mindre sårbar. Problemet er, at denne form for vidensledelse har vist sig vanskelig at få til at fungere i praksis.

Lad os se på, hvad der skete i et casestudie i MediaSoft. Viden i databaser It-virksomheden MediaSoft er en dansk softwarevirksomhed med omkring 400 medarbejdere, som producerer løsninger til medieindustrien. I 2000 blev MediaSofts første vidensledelsesteknologi introduceret i form af et it-system, der blev kaldt ”Videncenteret” – en ny virksomhedsportal for vidensudvikling og vidensdeling.

Formålet var at gemme institutionens vidensreserver som tekst og ”images” – altså billeder og grafiske illustrationer – i databaser, der skulle fungere som en gigantisk organisatorisk hukommelse.

I dette virtuelle rum skulle MediaSofts medarbejdere kunne publicere og finde tekster, der indeholdt informationer om produkter, arbejdsprocesser, problemløsning, projekterede produkter, ledelse, strategier, organisation, medarbejdere  etc. Rygsøjlen i vidensportalen var publicering samt søg-og- find- funktionerne.

Det udtrykte formål med videnscentret var blandt andet at reducere flaskehalse og at gøre organisationen ”mindre afhængig af enkeltindivider”.

Bange for at publicere

Undervejs i studiet blev det klart, at der fandtes en voldsom forskel mellem ledelsens og medarbejdernes holdninger til videnscentret og dets implementering. Et af problemerne var spørgsmålet: Hvad er legitim viden?

I starten blev det meldt ud til medarbejderne, at kun 100 pct. korrekt viden skulle publiceres i videnscentret. ”Vi vil ikke huske på ting, om er ukorrekte”, som afdelingslederen forklarede. Resultatet var, at kun ganske få medarbejdere vovede at publicere og dermed signalere autoritet til at definere, hvad der var 100 pct. korrekt viden.

Efter et stykke tid blev korrekthedskravet slækket, men medarbejderne tog aldrig videnscentret til sig som den primære portal for vidensdeling.

Set fra et ledelsesperspektiv var målet med politikken, at videnscentret skulle udlægge nogle pejlemærker for legitim viden og ”best practice”. En konsekvens af dette ønske om kontrol var, at videnscentret blev til en samling abstrakte tekster, der fjernede sig langt fra medarbejdernes pragmatiske behov for brugbar viden i det daglige arbejde.

Modstand imod videnscenteret

To år efter introduktionen viste en intern brugerundersøgelse, at ingen medarbejdere nævnte videnscentret som et af de første fire programmer, de åbnede. Kun to ud af 12 nævnte overhovedet videnscentret. Feltstudiet bekræftede dette og kunne i øvrigt vise, at de eneste funktioner, der blev brugt regelmæssigt, var søgefunktionerne for telefonnumre, kontorplaceringer og medarbejderfotos.

Et eksempel på en uofficiel kilde til viden, der ofte anvendes af medarbejderne i deres daglige problemløsningsprocesser, er medarbejderen Jens’ personlige hjemmeside. Det særlige ved denne side er, at den eksplicit tager udgangspunkt i det daglige arbejde og hverdagens problemstillinger.Og i modsætning til videnscentrets standardiserede sider er den hypertekstbaseret, dvs. med masser af links til uddybende information.

Medarbejdernes modstand mod at bruge videnscentret til deling af viden demonstreres af, at en anonym medarbejder på eget initiativ udviklede og publicerede en ”light” version, som netop kun indeholdt de ofte brugte praktiske funktioner – søgefunktionerne for telefonnumre, kontorplaceringer og medarbejderfotos. Kort tid efter at dette hjælpeværktøj var blevet lagt ud på virksomhedens intranet, indstillede ledelsen projektet.

Videnskort og vidensholder

I stedet for at prøve at gøre den samlede organisatoriske viden tilgængelig for konventionel ledelse, kom så ideen om at kortlægge samtlige vidensressourcer via videnskort. Nu blev der tegnet kort, der viste, hvem der havde viden, hvilken viden, der var nødvendig, og hvor viden var nødvendig.

Ledelsens målsætning var stadig at kontrollere produktion, distribution og adgang til viden, men midlerne havde ændret sig. Perspektivet havde flyttet sig fra et ønske om direkte kontrol over viden til et ønske om indirekte kontrol via ledelseskontrol over medarbejdernes kompetenceudvikling

På videnskortene blev alle medarbejderne vurderet på en skala fra 1-4 af ledelsen i samarbejde med anonyme kollegaer i forhold til deres kompetence inden for prioriterede vidensområder.

Kollegaer kunne kigge med på den offentlige sektion, der viste alle vidensområder, hvor en medarbejder scorede tre eller derover, samt hvor medarbejderen var udpeget til ”vidensholder”. Den titel var forbundet med et særligt ansvar for at holde sig opdateret inden for området og sikre, at den relevante viden blev gjort tilgængelig og distribueret rundt i organisationen.

Den personlige del kunne kun ses af medarbejderen og ledelsen og blev brugt som afsæt for medarbejderudviklingssamtaler, til planlægning af efteruddannelse og forhandling af løn. Også disse kort blev kun brugt i begrænset omfang.

En intern brugerundersøgelse diskuterede, om det var et problem, at kortene fokuserede for meget på tekniske færdigheder og negligerede ”bløde” vidensområder som sprogkundskaber og personlige interesser. Både brugerundersøgelsen og medarbejderne fremhævede dog, at kortene potentielt kunne stimulere opbygning af netværk og vidensdeling ved at gøre det muligt at finde frem til vidende personer på tværs af afdelinger og eksisterende netværk.

Samtidig påpegede medarbejderne vigtigheden af, at netværk og vidensdeling ikke bliver stramt styret oppefra i organisationen, men bliver ”gødet” så de kan spire op fra bunden via uformelle relationer og kollegiale netværk. Som for eksempel Brian udtrykte det:
Sp.: Tror du, at videnscentret og videnskort kan skabe et socialt netværk?B: ”Nej, overhovedet ikke. Du skal ud og kigge ind på andre folks kontorer og lige have en snak med dem. Det skader jo heller ikke at kende hinanden lidt – hvordan ens private forhold er og sådan noget.”

Ydre kontrol og selvkontrol

Videnskort fungerede heller ikke optimalt som det funktionelle redskab for vidensdeling i dagligdagen, som det var tænkt. De fungerede også som ledelsens styringsredskab for, hvem der har viden, hvem der skal have viden, og hvem der skal dele viden med hvem.

Videnskort kan således ses som et forsøg på at kultivere lokale praksisfællesskaber og kollegiale netværk. Kontrolfunktionen er indbygget både direkte som kontrol af færdighedsniveauer og udpegning af vidensholdere. Og mere indirekte som deltagende selvkontrol i forhold til de opstillede kompetencemål.

Fra et ledelsesperspektiv er det store dilemma at acceptere, at man aldrig kan få monopol på organisationens viden – viden lever i den kontekstbundne handling i en fleksibel virkelighed, og løsrives den herfra, dør den langsomt, men sikkert.

Den store udfordring for vidensvirksomheder er at turde støtte op om og have tillid til, at medarbejderne realiserer potentialerne for deres egen ekspertise og formåen til organisationens bedste. De må altså tøjle begæret efter absolut kontrol.

Videnskortene er på mange måder også en vanskelig øvelse, da de forsøger at styre uformelle grupper, der vokser frem af hverdagens praksis. Ofte vil sådanne grupper hellere danne ”øer af modstand” end frivilligt lade sig tilpasse. En værdi som ”autonomi i tanke og handling” vægtedes for eksempel højt hos medarbejderne i feltstudiet.

Vil selv bestemme

Teknologierne kan opfattes som disciplinerende og en trussel på flere måder, set fra medarbejdernes perspektiv. Videnscentrets erklærede mål var at gøre virksomheden mindre afhængig af enkelte medarbejdere – at gøre medarbejderne til en lettere udskiftelig ressource. Det er oplagt, at medarbejderne næppe kan dele denne interesse.

Videnscentret bygger også på en tynd forståelse af viden som standardtekster i databaser. Den anerkender ikke, at viden er bundet til konteksten og indlejret´i handling. Derved opstår det problem, at videnscentret af medarbejderne opleves som en ineffektiv og ikkefunktionel teknologi – en barriere snarere end en ressource for vidensdeling.

Videnskort kan fortolkes som en ekstern overvågningsteknologi, som indfører selvovervågning i den enkelte medarbejder – og derved ”tvinger” vedkommende til at være fleksibel og omstillingsparat. Det vil medarbejderne sådan set gerne, de vil bare selv bestemme, hvordan det skal foregå.

Videnskort bliver opfattet som en trussel mod den autonomi, der støttes af og ligger i de fremspirende  arbejdsfællesskaber og netværk i det daglige arbejde. Den viden, der lever i den kontekstbundne handling i disse netværk, giver medarbejderne en vis autonomi og en oplevelse af social sikkerhed, selvbestemmelse, faglig stolthed og selvværd.

Casestudiet fandt sted som feltarbejde i perioden 2000-2002. Navnet MediaSoft og medarbejdernes navne er synonymer. Læs mere i artiklen ”Praktisk handleviden og behovet for kontrol i vidensarbejde” i Tidsskrift for Arbejdsliv, nr. 1, 2008 – www.nyt-om-arbejdsliv.dk.

- Artiklen er tidligere blevet bragt i Magasinet Arbejdsmiljø