Projektledelse i det offentlige - på kanten af kaos
07.11.07
Projektkulturen oplever en opblomstring i det offentlige i disse år. Men succesrig projektledelse er forbundet med en række udfordringer, som kræver en god balanceevne.
' Det er svært at spå – især om fremtiden'
Storm P. havde næppe tanke for forandringerne i den offentlige sektor anno 2005, da han første gang luftede sit berømte citat. Men en ting er sikkert. Det offentlige befinder sig midt i en omfangsrig forandringsproces, hvor ændrede krav fra borgere, politikere og medarbejdere presser de offentlige institutioner til udvikling og fornyelse.
Det kan være svært at forudsige fremtiden, men fra offentlig side inddrager man i stigende grad projektledelse som en velegnet arbejdsmetode til at sætte retning på udviklingsarbejdet.
Kulturen slår knuder
Selv om udfordringerne i projektledelse grundlæggende er af samme kaliber i både det offentlige og private, er der dog alligevel særlige kendetegn ved de vilkår, offentlige projekter lever under. Den klassiske offentlige organisering beskyldes ofte for at hæmme succesrige projekter. Indretningen med præcise opgave- og ansvarsfordelinger er ikke indrettet til projektkulturen. Fokus på sagsbehandlingen og dagligdagen er ikke direkte kompatibel med de komplekse grå områder, hvor projekter ofte opererer.
Alligevel oplever projektkulturen en opblomstring i disse år. Projektchef Christina Sejr Pedersen fra FOA har stor erfaring med projektledelse i det offentlige. Hun mener, at projektledelse gennemgår en modningsproces i det offentlige i disse år.
|
”Projektkulturen bryder grundlæggende med måden, man er organiseret på i det offentlige. Arbejdsmetoden vender tingene på hovedet og udfordrer hele tankegangen om, at tillid er godt, men kontrol er bedre. Nul fejls-kulturen tages i mange situationer med over i projektarbejdet, og det skal man gøre op med. Men der hersker ingen tvivl om, at projektledelse er måden at drive forretningen fremad på”, siger hun. |
Når det offentlige har sat projektledelse på dagsordenen skyldes det blandt andet et øget behov for at speede udviklingshastigheden op og levere en bedre service for de samme midler. På den måde adskiller det offentlige sig ikke i forhold til private virksomheder, hvor pres på økonomien, krav om innovation og fornyelse er blandt nutidens største mantraer.
Udfordringer står i kø
Projektlederrollen i det offentlige er dog forbundet med en række udfordringer, som kræver en veludviklet balanceevne. Projekter er ofte kendetegnet ved, at mål, ressourcer og budgetter ændres undervejs. Projektlederen må derfor i mange tilfælde improvisere sig frem, hvilket kan skabe problemer i et system, der traditionelt set er kendetegnet ved en fast ansvars- og opgavefordeling.
|
”Projektlederen i det offentlige skal være i stand til at lede projekter på kanten af kaos. Det er uhyre vigtigt, at der fra starten defineres en klar projektbeskrivelse, der tager højde for mål og midler men også vide, at disse betingelser kan ændres undervejs,” forklarer Christina Sejr Pedersen, der lægger vægt på vigtigheden af at kunne navigere i et spændingsfelt af politiske interesser.
”Den offentlige projektleder skal mestre interessenthåndtering til fingerspidserne. Jeg siger normalt, at en god projektleder skal slide et par sko op på et par måneder ved at komme rundt i organisationen og sikre sig sit mandat hos de mennesker, som har aktier i et projekt. Ellers har han eller hun simpelthen ikke gjort sit arbejde godt nok,” siger Christina Sejr Pedersen. |
En anden faktor er afgørende for succesrig projektledelse i det offentlige. Det handler om, hvem der tager beslutningerne. Udfordringen er, at projekter og opgaver ikke er så forudsigelige som sagsbehandling. Det kan skabe usikkerhed om beslutningskompetencen. En stadig ”hjem og spørge om lov” holdning svækker motivationen hos projektlederen, og det omvendte giver usikkerhed blandt cheferne.
Fælles sprog fremmer succes
Et fælles sprog for projektledelse, hvor de involverede personer har forståelse for arbejdsformens muligheder og faldgrupper, spiller en rolle for projekters succesrate. Her handler det ikke blot om, at en afgrænset skare i organisationen beskæftiger sig med projektledelse, men snarere om en generel holdningsændring, der gennemsyrer hele organisationen.
En af metoderne er uddannelse. Traditionelt set har det offentlige en større tradition for at satse på kompetenceudvikling end det private erhvervsliv. Dette kan også aflæses af de ressourcer, som afsættes til projektledertræning. Men træning af projektlederne alene er ingen garanti for, at der skabes varig succes.
|
”Det er nødvendigt at skabe et fælles verdensbillede, hvor også cheferne inddrages. Uden den nødvendige involvering af topniveauet er det svært at skabe den afgørende ledelsesmæssige forankring. Når man kaster sig ud i uddannelse af projektlederne, så skal man også bruge ressourcer på uddannelse af chefer, som skal varetage rollen som eksempelvis projektejere,” påpeger Anette Zobbe. |
Chefernes ansvar og kompetencer i projektkulturen er en anden øm tå i det offentlige. Det relaterer til hele forståelsen af projektlederens rolle og betydning i organisationen. I et udpræget akademisk miljø, hvor ledelseskraften typisk er forbundet med antallet af stjerner på skuldrene, forstyrrer projektlederen billedet. Projektledernes arbejdsfelt går på tværs i organisationen og her må projektlederen ofte hente sin ledelseskraft via de personlige og menneskelige kompetencer.
Undgå Pacman
Den ledelsesmæssige forankring har stor betydning for projekters ressourcesituation. Mange af de klassiske problemstillinger, som projektsamarbejdet møder, løses bedst, hvis opmærksomheden er til stede hos topledelsen i de berørte institutioner. Christina Sejr Pedersen mener, at tiden arbejder positivt for projektkulturen i takt med, at tidligere projektledere forfremmes og derved bringer værdifuld viden med ind på chefniveauet.
|
”Man skal bevidst arbejde for at forkæle og overeksponere projekter i det offentlige for, at de ikke drukner i den almindelige drift. Det er absolut en nødvendighed, at chefniveauet er dedikeret til projektformen. Ellers kan det være svært at trække en skillelinje mellem drift og udvikling, og så vil man typisk rende ind i Pacman-effekten, hvor driften æder sig ind på de ressourcer, som er afsat til udvikling,” fortæller Christina Sejr Pedersen. |
En gylden chance
Når det offentlige landkort i de kommende år ændres som følge af strukturreformen, vil projektkulturen få endnu mere luft i sejlene. Meget af udviklingsarbejdet vil blive henlagt i projekter. Derved opstår en mulighed for i endnu højere grad at professionalisere arbejdsformen.
|
”Det er en gylden chance for at vende bøtten, når boldene alligevel er i luften, og sætte yderligere skub på udviklingen af en fremtidsorienteret projektkultur i det offentlige,” siger Anette Zobbe. |
Det tværgående projektsamarbejde i de offentlige systemer er altså godt undervejs. Men vejen til større succes i offentlige projekter er brolagt med udfordringer, og som Storm P. sikkert ville konkludere:
' Kunst er det, man ikke kan. Hvis man kunne, var det jo ingen kunst.'
Denne artikel er videregivet fra DIEU's nyhedsarkiv. Læs mere her
Læs også
Læs mere om projektledelse her
Sådan projektleder du
Du har mulighed for at skrive en kommentar og vurdere artiklen. Om kommentarer