Lad teamet træde nye trin med Belbin

Arbejdspladsen sparer tid, penge og kræfter, når teams fungerer optimalt i fx hjemmeplejeenheden, i børnehaven eller på afdelingen på sygehuset. Men de færreste af os er perfekte. Derfor er det befriende at arbejde med teamudvikling, hvor fokus er på at udnytte de stærke sider hos hvert enkelt teammedlem. Her spiller lederen en vigtig rolle i forhold til at optimere teamet.
 
Meredith Belbins teamrolle-koncept er et godt redskab til at udnytte teamets potentiale. Konceptet er baseret på ni års empirisk forskning ved Henley Management College i England og er siden videreudviklet til et af verdens mest anerkendte koncepter til forståelse af et teams potentiale og teamroller.
 
Teorien kan konkret bruges, når du som leder sammensætter et team, hvis du skal rekruttere nye medlemmer til teamet, eller til MUS eller GRUS-samtaler. Det kræver dog noget baggrundsforståelse af teorien:
 

Hvem er Belbin? Meredith Belbin er doktor i psykologi fra Clare College i Cambridge, England. Ud fra hans tidlige studie af relationer i dårligt eller velfungerende teams udledte han først otte roller, som er altafgørende for, om et team fungerer godt eller ej. Umiddelbart efter udgivelsen af sine forskningsresultater i 1981 identificerede han i forbindelse med sit arbejde med konceptet en niende rolle, specialisten. I arbejdet med Belbins teamrollekoncept, anbefales det at lave en profilanalyse af hver enkelt deltager i et team.

 

Belbin nævner to overordnede roller: Funktionsrollen og teamrollen. En funktionsrolle er den rolle, man har, i kraft af ens stilling, uddannelse, erfaring eller færdigheder. En teamrolle er omvendt udryk for, hvordan du bidrager til at løse en opgave, skabe relationer og samarbejde med andre.
 
Teams er ofte sammensat ud fra faglighed (funktionsroller). Men det er typisk teammedlemmernes adfærd, der er afgørende for succes. Teamrolleadfærd varierer dog og er formet af mange ting: Vores personlighed, omgivelserne, nuværende værdier og motivation, mentale færdigheder, erfaring og vores rolleindlæring.
 
Der kan derfor være forskel på, hvordan man opfatter sig selv, og hvordan teamet ser en. Det gælder selv i veletablerede teams, som har arbejdet sammen over lang tid. Udgangspunktet for ledere, der vil arbejde med teams og teamudviklingsprocesser, er derfor at lave en analyse af teamets individuelle rollefordeling. Teamanalysen er baseret på hver enkelt teammedlems selvopfattelse og resten af teamets opfattelse af den enkeltes bidrag til opgaveløsningen og samspillet.
 

Arbejdet med Belbins roller er en balanceøvelse for lederen. Det handler om at synliggøre medarbejdernes styrker og bidrag uden at begrænse dem og fratage dem fleksibiliteten til at kunne bidrage på andre områder – altså undgå at sætte dem i bås. Lederens rolle bliver derfor at introducere ordentligt til rollernes betydning og følge op på dem i de konkrete sammenhænge.  

Belbins ni roller

Belbin har defineret ni teamroller, som skal være i spil for at løse en opgave effektivt fra A til Z. De fleste mennesker har to til tre naturligt stærke roller, som de kan gå ind i. Der er også roller, de kan fungere i, men som de om muligt bør overlade til andre i teamet. Endelig er der nogle roller, som man helst undgår. Her kan man drage fordel af at samarbejde med kollegaer med en anden styrke og profil end en selv. Nedenfor gennemgås Belbins ni temaroller:
 

Teamroller giver et værdifuldt og konkret udgangspunkt for medarbejder- og gruppeudviklingssamtaler. I en medarbejderudviklingssamtale er det oplagt at afdække de områder og opgaver, som er motiverende for medarbejderen, og hvor medarbejderen derfor vil bidrage mest. Det vil fx hurtigt blive klart, at medarbejderen næppe vil finde det motiverende at arbejde med kvalitetssikring, hvis vedkommendes primære teamrolle er kontaktskaber, som karakteriseres ved at være flygtig og let taber interessen.
 
Dialogen med medarbejderen giver også praj om, hvordan lederen bør lede medarbejderen: Hvis lederens egen primære teamrolle er afslutter, vil lederen typisk uddelegere opgaverne meget detaljeret og følge dem nøje, hvilket ikke vil være særligt motiverende for f.eks. en opstarter eller en idémand.
 
Tilsvarende uddelegerer en opstarter typisk opgaver i overordnede vendinger og forventer det gennemført med det samme, hvilket en organisator eller afslutter finder stressende og forvirrende.
 
Belbins teamroller kan derfor med fordel indgå i en dialog om, hvad der motiverer medarbejderen og om, hvad vedkommende selv synes, han eller hun er god til. Det viser med andre ord, hvordan opgaver og ansvar kan uddelegeres til den enkelte medarbejder.
 
Gennem indsigt i hinandens naturlige teamroller kan teamet blive langt mere bevidst om, hvem der bør bidrage i de forskellige faser i en arbejdsproces eller et projekt. Det bliver enklere at fordele opgaver og lettere at se, hvilke faser der er kritiske, fordi der mangler teamdeltagere med naturligt stærke teamroller på området.
 
Læs også: