Eksperterne ved bedst – men hvem er de?
Pia Lauritzen
Mag.art., erhvervsforsker og konsulent i Academy A. | Academy A.
Skrevet: 09. dec. 2011
Denne blog er en bestillingsopgave. Væksthus for ledelse har spurgt, om jeg vil skrive noget om ledere og uddannelse på baggrund at det foredrag, jeg holdt på deres ledercamp i maj – som også var en bestillingsopgave. Foredraget var foranlediget af den artikel, jeg skrev på lederweb i februar, som var foranlediget af en kommentar i Berlingske. Kommentaren blev skrevet for at skabe opmærksomhed om min bog, som blev skrevet fordi en forlagsredaktør havde læst mine artikler på Ledelseidag.dk og gerne ville samle mine tanker og ideer i en lærebog.
En ”eksperts” bekendelser
Mine tanker og ideer er baseret på en universitetsuddannelse i filosofi og seks års erfaring som ledelses- og organisationskonsulent. Og det er åbenbart nok til at blive ekspert. I hvert fald er Væksthus for Ledelse ikke de eneste, der bestiller mig til at skrive og tale om ledelse. Det er der efterhånden så mange, der gør, at jeg selv er begyndt at tro, at jeg ved, hvad jeg taler om.
Men det gør jeg jo ikke: Jeg ved absolut INTET om de udfordringer, der optager de ledere, jeg skriver og taler til, mens jeg skriver og taler til dem. Og hvis jeg i sjældne tilfælde kender noget til den branche, jeg skriver og taler ind i, så er det ikke, fordi jeg selv har arbejdet i den, men fordi jeg på et eller andet tidspunkt har været konsulent, bruger eller gennemsnitlig interessent – ved fx at have været på sygehuset eller siddet i bestyrelsen i mine børns børnehave.
De egentlige eksperter
Men det kan da umuligt være nok til at blive ekspert i, hvordan en organisation skal ledes og udvikles! Der må da være nogen, der ved bedre. Nogen, der kender de enkelte brancher indefra, og som ved, hvilke udfordringer, lederne skal forholde sig til i dag og hvilke der kan vente til i morgen (når lederne er tilbage fra kursus).
Ja, selvfølgelig er der det. De er bare aldrig med. Når ledere skal tænke og tale om ledelse, så lader de dem, der ved mest om lige præcis deres ledelse, udfordringer og branche, blive hjemme. De forlader de egentlige eksperter for i stedet at høre på mig.
Hvorfor lytter ledere mere til eksperter i generelle teorier og strategier end til de mennesker, der kender deres konkrete organisationer?
Men hvorfor er det egentlig sådan? Hvorfor lytter ledere mere til eksperter i generelle teorier og strategier end til de mennesker, der kender deres konkrete organisationer? Hvorfor tages medarbejderne ikke med på råd, når det besluttes, hvorvidt og hvordan deres ledere skal uddannes? Og hvorfor er de ikke med, når lederne drager af sted?
Forældede undervisningsmetoder
Det er der både gode og dårlige svar på, og jeg opfordrer alle, der arbejder med udvikling af ledere og virksomheder til at tage stilling til, hvad der er hvad. Jeg selv vil i det følgende bruge den omsiggribende interesse for ”det personlige lederskab” til at illustrere problemet ved at tage ledere væk fra deres medarbejdere og organisationer, når de skal blive klogere på og udvikle deres ledelse.
Mens man tidligere betragtede ledelse som noget, der primært handlede om økonomi, styring, organisering og strategi, så beskæftiger man sig i dag mindst lige så meget med lederes værdier, personlighed og evne til at skabe tillid. Det viser sig bl.a. ved, at undervisning i ”det personlige lederskab” er et grundmodul på langt de fleste diplom- og masteruddannelser i ledelse – på lige fod med fag som ”ledelse og medarbejdere” og ”ledelse og organisationer”.
Problemet er, at metoderne til at uddanne og udvikle ledere til dette fokus på det personlige ikke er fulgt med. Således behandler man ikke bare værdier, personlighed og evnen til at skabe tillid som noget, man kan lære på samme måde, som man lærer at administrere en virksomheds økonomi (ved at deltage i et kursus eller følge en manual), man sørger med de mange obligatoriske diplomuddannelser og stigende inddragelse af videnskabsteorier for, at alle lærer nogenlunde det samme på nogenlunde den samme måde.
forskellen mellem dømmekraft og evnen til at fælde domme er helt central, hvis man vil arbejde med og udvikle sin personlighed
Dermed er det netop ikke den enkelte leders dømmekraft, der udvikles, men den akademiske evne til at fælde generelle domme over dette eller hint. Og netop forskellen mellem dømmekraft og evnen til at fælde domme er helt central, hvis man vil arbejde med og udvikle sin personlighed (se også artiklen ”Ikke et ondt ord om lederuddannelser. Men…”).
Hvornår udvikler jeg mig?
Ganske kort kan man sige, at mens dømmekraften er det, der afgør, hvad vi siger og gør, mens vi er i en konkret situation, så består evnen til at fælde domme i det, der sker bagefter. Det kan også formuleres som forskellen på at være i en situation eller proces og at tænke over en situation eller proces. Det første (dømmekraften) er altid bundet til et konkret tidspunkt og sted. Det andet (domsfældelsen) er det, der konkluderes, når situationen eller processen er overstået.
For at udvikle den enkelte leders dømmekraft og dermed hans personlige lederskab skal man med andre ord ind og arbejde med det, han siger og gør, mens han siger og gør det. Det kræver, at man ikke bare arbejder med det, han tænker om det, han siger og gør, men også med det, der faktisk sker, når han interagerer med andre mennesker.
En leders personlige lederskab opstår og udvikles i relationen til de mennesker, han leder, og derfor er det personlige lederskab ingenting – det eksisterer slet ikke – når lederen ikke er sammen med sine medarbejdere.
Det erstattes af ”det reflekterede menneske” eller ”den videnskabsteoretiske generalist”, som er dygtig til at analysere og forklare, hvorfor tingene har udviklet sig, som de har, men som mangler forudsætningerne for at være i og forholde sig til det, der sker, mens det sker. Forudsætningerne, som jeg også har kaldt medarbejderne, er ikke svære at få i spil. De skal bare tages med (på råd), når lederne drager af sted for at lytte til ”eksperterne”.