Forandringsledelse starter med dig selv

Cirka to ud af tre forandringer fejler. Det sker blandt andet, når lederen ikke er afklaret med sig selv. Her får du et bud på, hvor du som leder skal begynde hele forandringsprocessen.

Der har været mange bud på hvilke kompetencer, der er vigtigst for ledere, når der skal gennemføres store forandringer. At praktisere tydelig ledelse bliver ofte fremhævet som en vigtig kompetence. At lederen kan stille sig op på en ølkasse og vise medarbejderne vejen – uden væven og måske’er, og ingen slinger i valsen – vi skal denne vej!

Men bedst som vi troede, at vi endelig havde fundet vejen til en succesfuld forandringsproces, dukkede inspirator og forfatter Simon Sinek op og debatten tog pludselig en drejning.

Hvad er meningen?

Sinek's pointe er, at vi følger et andet menneske, når han eller hun overbeviser os om ”hvorfor”, vi skal gå i en bestemt retning – ikke fordi han eller hun fortæller os, hvad eller hvordan vi skal gøre det, men om meningen med at gøre det.

Tænker vi tilbage på nogle af tidernes største ledere og legender, så har de det tilfældes, at de havde evnen til at få store mængder af mennesker til at følge og beundre dem. Følgeskabet gjorde dem til ledere. Folk fulgte dem ikke kun, fordi de var ledere af titel.

Den slags mennesker findes stadig. Dem, vi har lyst til at følge. Fx Sinek selv. Han er en ganske almindelig amerikansk mand, som har et budskab, der har fået tusinde af mennesker verden over til at følge hans idé om at begynde al kommunikation indefra – altså med et ”hvorfor”. Han er overbevist om, at det er her vi beslutter os for, om vi tror på et andet menneske, en organisation, et produkt osv.

Hav mod og stå fast

Hvis vi holder fast i den overbevisning, giver det mening at turde give noget af sig selv i sit lederskab. Det vil sige, at turde stå 100 pct. ved sine værdier og sin holdning i forhold til forandringen. At have modet til, med egne ord og egne overbevisninger, at tilkendegive sin tro på og sit ståsted i forandringerne, og bruge dette ståsted til at lede andre over på den anden side – mod det nye og ukendte.

Vi søger nemlig tryghed og kontrol i forandringer. Vi ønsker at tro på det menneske, der fortæller os, at den nye vej er ukendt men stadig sikker, og man derfor ikke behøver frygte dagen i morgen, selv om den er klart anderledes end dagen i dag. Det giver tryghed og følelsen af stadig at have kontrol, og fjerner angsten for at bevæge sig.

Forandringen starter helt inde i dig

Den gode nyhed er, at der stadig er behov for, at du som leder er tydelig omkring forandringen. At du kan fortælle hvilken vej, I skal, hvilke mål I skal nå, hvilke opgaver, der er vigtige, hvad rammerne er osv. Så alle jeres drøftelser om tydelig forandringsledelse er på ingen måde spildt.

Men skal andre følge dig som leder gennem forandringens vande, skal du starte med at overveje om du selv kan stå inde for de forandringer, som I skal til at gennemføre. Derfor starter forandringsprocessen inde i dig selv. At du er tro mod dig selv og dine værdier.

Kig dig selv i spejlet og spørg:

• Vil jeg virkelig denne her forandring?
  
  
• Kan jeg se værdien af de ændringer, der skal indføres? 
  
  
• Ved jeg hvor vi er på vej hen – kender jeg målet?
  
  
• Er jeg i stand til klart og tydeligt at kommunikere målet?
  
  
• Ved jeg hvad der forventes af mig som leder i denne her forandring – hvornår jeg har succes?
  
  
• Har jeg modet til at blive ved og ved og ved, også når jeg møder modstand?
  
  
• Er jeg stadig 100 pct. engageret?

Hvis du er ærlig overfor dig selv, og ved at du må svare ”nej” eller kan mærke, at du ikke kan svare entydigt ”ja”, på bare et af spørgsmålene, så vil du ikke lykkes med at få dine medarbejdere til at gå 100 pct. ind i de ændringer, som skal gennemføres. Din tvivl kan mærkes, og den vil skabe utryghed.

Find værdien i forandringen

Men skal du så sige dit job som leder op? Nej, det skal du naturligvis ikke. Årsagen til at du ikke kan genkende dig selv i forandringerne ligger som hovedregel i, at du ikke kan få øje på værdien i det nye.

Det er denne manglende forståelse, du som leder er nødt til at tage ansvar for. Du må tilbage til din chef eller din organisation - der hvor idéen til forandringen er blevet skabt - og spørge ind til årsagen til forandringen og til den værdi, som forandringen vil tilføre organisationen. Så du kan forstå det gode argument for at gennemføre forandringen.

På den måde kan du finde frem til det budskab, som måske er gået tabt i ”kommunikationsfiltreringen” igennem de forskellige led i organisationen. Det er først, når du selv har set værdien og muligheden i det nye, at du vil være i stand til at ”sælge” budskabet til dine medarbejdere på en oprigtig og troværdig måde.

Forandringen starter med, at du forstår meningen og har lyst til at gå forrest, når den skal føres ud i livet.  

Læs også:

Publikationen "Når fusioner fungerer"

Publikationen "De skjulte velfærdsreserver"