4 ledelseskompetencer der skal sikre at skolereformen lykkes

Folkeskolereformen betyder, at der fra mange kanter efterlyses nogle klare billeder af, hvordan skolen kommer til at se ud fra august 2014. I søgen efter svar på dette spørgsmål, peger pilen i retning af folkeskolens ledere i håb om, at de har løsningen på, hvordan det skal lykkes, når 1/3 af lærerne er demotiverede og overvejer at droppe lærerfaget, hvis noget bedre byder sig. Eller når 8 ud af 10 lærere er i tvivl om, hvordan de skal gribe undervisningen an i de nye rammer og 7 ud af 10 pædagoger er usikre på, hvad den nye skoledag vil byde på, og hvordan de skal byde ind.
 
Der er ingen tvivl om, at folkeskolens ledere står overfor en kompleks opgave, som sætter deres ledelseskompetencer under massivt pres. Ikke mindst fordi en række af de egenskaber skolelederne skal mestre, er nogen, de fleste skoleledere endnu ikke har eller kun har i begrænset omfang.

Skolelederne har et af Danmarks pt. vigtigste jobs. De bærer som ledelse ultimativt set ansvaret for, at de børn og unge, der lægger deres skæbner i skolens professionelle hænder, får de rette faglige og sociale stivere i det livskorset, der skal gøre dem i stand til at leve og overleve i en globaliseret fremtid og voksende konkurrence om jobs og ressourcer. 

4 nødvendige ledelseskompetencer

Her følger fire ledelseskompetencer, som skoleledelserne bør mestre for at gøre skolereformen til en succes.

1. Formuler skolens moralske formål

Blandt skolens kernemedarbejdere, lærerne og pædagogerne, er der fortsat usikkerhed om, hvordan de i hverdagen skal bringe skolereformens intentioner til live.

Det understreger nødvendigheden af, at skoleledelsen udvikler eller forstærker medarbejdernes bevidsthed om den enkelte skoles helt overordnede ”moralske formål” – eller skolens raison d’être og eksistensberettigelse.

Hvad er vores ledestjerne, som alle valg og fravalg vurderes ud fra? Det er denne helt lokale og praksisnære beslutning om den dybere mening med skolen, der kan tage medarbejderne under armen, genskabe motivationen og sætte retning for deres professionelle virke og faglige/didaktiske udvikling.

Samtidig kræver reformens mange nye målsætninger, at der i hele systemet (gen)opbygges motivation til at forlade den professionelle tryghed i det velafgrænsede felt af kendte sandheder, og turde rejse ud i et uprøvet terræn, hvor svarene ikke er givet på forhånd, men skal udforskes i læreprocesser med plads til at opnå nye erkendelser gennem afprøvninger, fejl og genafprøvninger.

Både ledere og medarbejdere i folkeskolen må i tæt dialog med hinanden finde frem til, hvordan de (gen)skaber forandringslyst, læringslyst og motivation hos alle, så de igen får mod på at løfte elevernes læring. Det handler grundlæggende om at gå fremtidens usikre vilkår i møde i et lærende arbejdsfællesskab – ledere og medarbejdere sammen.

Skolereformen er naturligvis primært en læringsreform for skolens børn og unge. Men ikke mindre vigtig er den læring, som skal foregå på voksenniveau – mellem skolens medarbejdere, skoleledelserne og de kommunale børne- og ungeforvaltninger, som sammen skal finde og understøtte nye veje til bedre læring.

2. Begejstringsledelse

Evnen til at skabe begejstring og passion er en vigtig lederegenskab. Adgangen til medarbejdernes kreativitet, engagement og passion er nemlig ikke noget, man som leder kan betale sig til eller kræve som en del af en ansættelseskontrakt. Dem må lederen gøre sig fortjent til – ikke mindst gennem lederens egen adfærd, lederens eget engagement og lederens egen passion.

Ledere skal formidle historien om arbejdspladsens moralske formål, og tale stærke fremtidsbilleder frem, så medarbejderne får lyst til at tage ejerskab og følgeskab til skolens opgave. Det er ikke tilstrækkeligt at sætte et mål om, at ”vi stiler efter afgangsprøverne i 9. klasse”, som en skoleleder for nylig har formuleret det.

Lederne må leve visionen og stå på mål for deres valg af pædagogisk ledestjerne. Det fortjener medarbejderne. Og skolens børn, forældre og samarbejdspartnere. Opgaven skal tilgås med tro, håb og kærlighed. Tro på, at skolen kan gøre en forskel. Håb for fremtiden og en kærlighed til den særlige opgave, skolen er blevet betroet.

3. Gå foran og gør det med empati

En anden vigtig kompetence i skoleledelse under forandring handler om ledelsens emotionelle og relationelle evner. Ledelsen skal være både fysisk og mentalt nærværende og evne at ’lytte højt’ på organisationens puls og tilstand. Det handler om at støtte, berolige og tage ansvar.

Samtidig må omsorgen og beskyttelsen af medarbejderne ikke lede til en såkaldt krammekultur, hvor ansvars- og rollefordelingen bliver uklar, og hvor lederen, som har til opgave at stille ambitiøse faglige krav, kastreres af hensynsbetændelse og familiekultur på arbejdspladsen.

Ledelsen har plads i styrehuset og ikke i den varme messe under dæk. Glemmes det, får medarbejderne ikke den faglige sparring og understøttelse, de har brug for, men efterlades med et dobbeltsvigt, hvor både de selv og de børn de har i hænderne, ikke får de udviklingsmuligheder, de har ret til.

4. Mod og mandshjerte m/k

Den fjerde kompetence er mod. Lederen skal have mod til at opstille ambitiøse mål. Og tilsvarende ambitiøse krav. Det handler om villighed til at handle, også når noget ikke fungerer, og ledelsen er nødt til at tage svære faglige problemsamtaler med et team eller en medarbejder, som ikke løfter opgaven tilstrækkeligt kompetent.

Hvis ledelsen ikke evner det, vælger medarbejdere ledelsen fra og skaber deres egne uformelle ledelsesrum. Og et uformelt medarbejderdrevet ledelsesrum er vanskeligt – ja umuligt - at agere i. Lederskab handler derfor om at gå forrest og få medarbejderne motiverede til at gå med, for ”hvis der ikke er nogen, der følger dig, så er du måske bare ude at gå en tur,” som professor Steen Hildebrandt formulerer det.

Artiklen bygger på bogen "Skoleledelse  i forandring", der udkom 15. maj 2014 på Gyldendall Business Forlag. Læs mere om bogen her.

Læs mere:

Forandringsledelse starter med dig selv