Hvorfor går forandringer galt?
16.07.06
Erhvervspsykolog Axel Artke giver sine 6 bud på hvorfor forandringer ofte går galt
Der er selvfølgelig mange forklaringer på, hvorfor forandringer går galt. De mest gennemgående er manglende forståelse for egen organisationskultur og manglende engagement i forandringsprocessen.
Faldgrube 1: Utilstrækkelig forståelse for forandringens omfang.
Dette kan opfattes som symptombehandling i stedet for løsning af de reelle problemer. Den manglende forståelse kan også vise sig ved, at de nødvendige organisatoriske forandringer ikke gennemføres pga. snæversynethed m.h.t. processer, personer og udfordringen eller fordi, der sættes for mange "skibe i søen" på én gang.
Faldgrube 2: Manglende vision.
En klar vision om, hvor organisationen skal hen, er vital for alle forandringer . Forandringer lykkes ikke ved held eller skæbnens gunst. Den er en viljeshandling, som er et resultat af hårdt arbejde og et fælles målbillede. Hvis parterne i forandringen ikke er i stand til i klare vendinger at fortælle og beskrive visionen, og hvis visionen ikke indeholder en "drivende" energi om en enestående fremtid, så er det oftest tegn på, at visionen reelt mangler.
Faldgrube 3: Ineffektive forandringsaktører.
En forandring vil oftest fordre, at der er en "empowered" gruppe bag. Dvs. der må være tilstrækkelig magt, kompetence og menneskeforståelse hos de "drivende" kræfter i forandringen. Hvis forandringen primært gennemføres af en person, er det vigtigt, at personen er "voksen" nok til at kompensere for egne svage sider. Vælges personerne bag forandringerne ud fra historiske og/eller organisatoriske (magt)hensyn end ud fra forandringens behov, vil personkonstellationen i organisationen ofte være ineffektiv.
Faldgrube 4: Efterrationalisering af forandringsprocessen.
Ofte synes ledere og medarbejdere, at forandringen er "alle tiders ide", indtil forandringen kommer til at påvirke deres eget område. Dette kan skabe "de store forklaringers" tid - hvad der vil sige udgydelser om, hvorfor forandringen egentlig ligner status quo, om hvorfor små ændringer er godt nok, om hvorfor forandringen "gradbøjes" til at passe til eksisterende processer og arbejdsrutiner, og om hvorfor det er "utroligt" vigtigt at fastholde traditioner og hæderkronede ritualer.
Faldgrube 5: At tro forandringen kun er en teknisk opgave.
Alle forandringer er også en social proces. Bliver personer, der er en del af forandringen, betragtet som "ting", vil forandringen uvægerligt skabe problemer eller gå i stå. Dette er ved at ske, når forandringslederne begynder at tale om, at "medarbejderne bare skal gøre, hvad de får besked på", at "de kan jo bare læse manualen!" eller at "hvis de ikke forstår det nu, så er det deres problem". Det kan også vise sig ved, at der kun diskuteres tekniske problemer og opgaver.
Faldgrube 6: Brugen af geografiske og organisatoriske grænser som "demarkationslinier" for forandringers omfang.
Forandringer kan bremses af, at deres gennemførelse støder på til andre dele af organisationen. Hvis historiske grænser kan bremse en reel løsning på problemet, så vil forandringen miste "drivkraft" og dø. En forandring må ikke bremses af "hvis du passer din afdeling, så passer jeg min!". Denne betragtningsmåde tilhører en gammeldags silotænkning.
Læs mere
Forandring fryder - eller hvad?
Professionelle forandringsledere i det offentlige
Lederwebs guide til forandringsledelse