Konkrete ledelsesinitiativer i forandringsprocessen

01.08.06

Checkliste over over hvad ledere skal være opmærksom på under større forandringer - fra vision og strategi for processen til dialog om mulighederne i forandringerne

Artiklen er skrevet af og Kirsten Engholm Jensen og Annemette Digmann

På baggrund af vores erfaringer med tidligere forandringsprocesser, har vi følgende konkrete forslag til, hvordan man får udviklet det nødvendige strategiske beredskab:

1. Det øverste ledelsesniveau må definere generelle rammer for overgangsfasen mellem det tidspunkt, det besluttes, hvor opgaverne skal placeres, til omplaceringen reelt finder sted.

Rammerne skal sikre:

• At processen får et ordentligt forløb - strukturelt, ressourcemæssigt og menneskeligt – således at amtets gode omdømme fastholdes.
• At ledelsen på alle niveauer får et reelt grundlag for den fortsatte løsning af de daglige driftsopgaver – herunder mulighed for prioritering i opgaverne.
• At der etableres projektorganiseringer og overgangsledelser.

 

2. Alle ledelsesniveauer og medarbejdere må indstille sig på, at en reformproces tager lang tid, kan ændre retning undervejs og derfor vil være præget af en vis grad af uforudsigelighed. Den vil kræve ekstra ressourcer og udviklingsvilje på alle områder.

• Processen indebærer, at der gøres noget ved, med og for mennesker og den påvirker såvel de ansattes arbejdsliv, som deres privatliv. Processen er tidskrævende, kompleks og får et højt omkostningsniveau, økonomisk, såvel som personligt.
• Det er vigtigt, at de fælles værdier i Århus Amt fortsat er fælles værdier i reformprocessen.
• Århus Amts Virksomhedsmodel vil kunne bruges som styringsredskab også i en reformproces.

 

3. Der må på alle ledelsesniveauer opstilles en vision for den særegne proces.

• For at sikre følgeskab og engagement fra de ansatte og dermed forebygge personaleflugt, må direktionen opstille en overordnet vision for implementering af reformen.
• Driftsområderne og de forskellige institutioner må parallelt formulere en vision, der kan synliggøre, hvordan missionen fastholdes, så ydelsen til brugerne ikke forringes i reformens forskellige faser.
• Lederne kan gennemføre samtaler om det mulige og bedst opnåelige for den enkelte medarbejder for at styrke engagement og følgeskab.

 

4. Ledelsen på alle niveauer må udarbejde en strategi for reformprocessens forløb og tempo i et før-, under- og efterperspektiv.

Det forudsætter, at ledelsen:

• Har en overordnet forståelse af de forskellige mekanismer og menneskelige reaktioner, reformprocessen sætter i gang.
• Har en opmærksomhed på, at processen ikke vil forme sig som et lineært forløb.
• Vurderer, hvad der i de særskilte processer i driftsområderne og i institutionerne kan forventes i de forskellige faser – før, under og efter – af enten overdragelsen, modtagelsen eller afviklingen af opgaver, personale og institutioner.
• Vurderer, hvornår kontakt og samarbejde med kommende ledelsesniveauer skal iværksættes.
• Vurderer, hvilke beslutninger, der af hensyn til og respekt for de involverede personer ikke må trækkes i langdrag.
• Er opmærksom på, at de modsætninger, der mødes i forbindelse med sammenbragte kulturer, kan bryde frem som konflikter, også længe efter den nye organisation har overstået etableringsfasen.

 

5. Ledelsen på alle niveauer skal sikre, at det næste ledelsesniveau er klædt på til processen og at nødvendige tilbud og ressourcer er til stede.

For at være klædt på må lederen bl.a.:

• Være afklaret omkring egne kompetencer og vise vilje til at udvikle nye.
• Sammen med medarbejderne afklare hvilke forventninger, de har til de nye ledelsesopgaver, som reformprocessen skaber
• Være i stand til med respekt at håndtere uforudsigelige og følelsesprægede reaktioner fra medarbejderne og samtidig have ressourcer til at varetage den daglige drift.
• Være mentalt indstillet på kritik af lederrollen.
• Kunne skabe sig en forankring og platform i processen, f.eks. ved at indgå forskellige kontrakter med medarbejdere og øvrige ledelsesniveauer.

 

6. Ledelsen på alle niveauer må i dialog med medarbejderne styrke den løbende kompetenceafklaring for at bevidstgøre medarbejderne om deres potentialer i forhold til den fremtidige placering.

Det skal afklares og synliggøres:

• Hvilke kompetencer, medarbejderne har udviklet i den hidtidige funktion, bl.a. for at undgå viden- og kompetencetab og for at synliggøre den enkeltes faglige identitet.
• Hvilke kompetencer, der er nødvendige i den fremtidige nye institution.
• Hvilke udviklingstiltag, der er nødvendige, for at opgaverne i den nye institution i den nye fremtid kan løftes.

 

7. Ledelsen på alle niveauer må gennem klar information og kommunikation med de ansatte sikre åbenhed under hele processen og indgå i et tæt samarbejde med de faglige organisationer.

Det er vigtigt af hensyn til de ansattes engagement og forståelse for processen:

• At medarbejderne inddrages og der skabes dialog.
• At der kommunikeres om de mekanismer og reaktioner, processen sætter i gang.
• At processens endemål er synligt, og at visionen sælges.
• At kommunikationen også omfatter de uafklarede forhold med fokus på, hvad man ved og ikke ved.
• At lederne er synlige og kan legitimere reformprocessen.
• At der skabes et forum, hvor nøglepersoner har mulighed for at "tale ud", fordi de i en lang periode vil være under stort pres. Det kan evt. knyttes til eksisterende netværks- eller supervisionsgrupper, eller der kan etableres hot-lines til konsulenterne i Uddannelsesafdelingen.

 

8. Ledelsesniveauerne må i samarbejde med kommende ledelsesniveauer på det relevante tidspunkt i det særskilte procesforløb arbejde med forventninger og forestillinger om det nye som udgangspunkt for integration af de forskellige virksomhedskulturer.

Det betyder bl.a.:

• At der sættes ord på forventninger og forestillinger om "de andre" – de nye kolleger.
• At der arbejdes med at anerkende og gøre konstruktiv brug af hinandens forskelligheder.
• At visionerne om de nye aktuelle muligheder bliver fremkaldt og videreudviklet, hvilket indebærer en stærk fokusering på mulighederne i det man går i møde, organisatorisk, individuelt, fagligt etc.

 

9. Ledelsen på alle niveauer må sikre, at alle får sagt ordentligt farvel og får sagt ordentligt goddag til det nye.

• Det skal i fællesskab afgøres, hvad der er vigtigt at tage med i det nye og hvad der med fordel kan afsluttes.
• Det skal overvejes, hvordan en ordentlig integration af de nye kolleger kan forløbe, afhængigt af størrelsesforholdet mellem gruppen, der ankommer og gruppen, der modtager.
• Afsked med personer, såvel som med arbejdspladser, skal foregå på en respektfuld måde.