Forandringscirklen

01.12.06

Forandringsprocesser skal styres og håndteres. "Forandringscirklen" giver er et værktøj til hvordan du som leder kan sikre dette.

Artiklen er skrevet af Linda Andersen

Forandringer

- Nu går det ikke længere. Jeg bliver snart nødt til at sygemelde mig. Jeg kan ikke holde ud, at jeg ikke ved noget om, hvad jeg skal lave eller hvem jeg skal lave det sammen med.

Jeg har insisteret på at få et møde med min chef. Han må gøre noget...

Udtalelsen kom fra en medarbejder i et amt omkring det tidspunkt, hvor de nye regioner bliver figur i stedet for grund.

Hun var ganske enkelt ved at gå ud af sit gode skind over at vente på, at de igangværende forandringer forhåbentligt ender med at arbejdsforholdene falder på plads. Og hun mente at chefen måtte bære ansvaret herfor.

Vær opmærksom på reaktionerne

Store organisatoriske forandringer foregår på mindst 2 niveau’er: et strategisk niveau, hvor visioner og strategier udarbejdes og fastlægges, samt et kulturelt niveau, hvor strategierne udmønter sig i forandringer, som skal leves og organiseres, samtidigt med at den daglige drift skal passes.

Strategien kommer i første række og  f.eks. under strukturreformen var den tidskrævende og kompliceret. Imens var mange aktiviteter på det kulturelle niveau sat på ”stand by”. Det betyder uvished, beslutningsvakuum og frustration.

Værst er det for de mest udviklingsrettede medarbejdere og ledere, - ildsjælene, som brænder for at kunne bidrage til at tingene fungerer. Nogle steder ses belastningsreaktioner (sygefravær, stress, konflikter og dårligt arbejdsmiljø).

Hvordan håndteres reaktionerne?

For at undgå at uvished og venten skal belaste jer unødigt, kan du introducere forandringscirkelen i din afdeling. Den skaber forståelse for fælles menneskelige reaktioner på forandringer samt for håndtering heraf.

Gennem denne fælles forståelse opstår et medansvar for situationen og for hinandens trivsel. Derved undgår du, at de ansatte kommer til at føle sig som ofre for situationen.

Forandringscirkelen (livets cirkel af Hawk of the yellow wind) – Illustration af Strunge Grafik.

Forestil dig, at linjen er en tidslinje, som illustrerer, hvad der sker, når du udsættes for en forandring. Når forandringen sætter ind (hvor linjerne skærer hinanden), må du en tur rundt i cirklen, inden du kan komme videre med dit vante liv.

Denne tur bliver lettere at acceptere og håndtere, hvis du og dine nærmeste (og kolleger) kender reaktionerne og ved, at de med god forandringsledelse forsvinder igen.

Forandringsreaktioner

Med cirkelbevægelsen følger en række reaktioner. Den første reaktion er en tilstand, hvor du benægter tingenes tilstand. F.eks. ”Det kan ikke passe, at vi igen skal flytte. Det må være en fejl.” Eller: ”Jeg kan ikke tro, at jeg lige har vundet 5 mill. kroner. Jeg skal se pengene, før jeg tror det.” Dernæst er reaktionen typisk, at man skubber situationen og forandringen væk/lader som om, den ikke er der.

Og når forandringen så alligevel begynder at tage form, kommer reaktionerne i form af følelser (vrede, frustration, sorg eller måske glæde, hvis det er en positiv forandring). Herefter er accepten af forandringen nær. Man begynder at kunne se fremad og at se mulighederne i den nye situation.

Offer eller aktør?

Det vigtigste i denne forståelse er, at processen foregår i to dele. Første del (pkt. 1-3) er den svære del, idet de involverede her vil være udsatte for situationen, og de vil hyppigt komme til at føle sig som ofre. De vil også agere som ofre. De vil derfor se sig om efter nogen, der kan hjælpe dem eller som alternativt kan få ansvaret for situationen.

Konflikter, modstand og sygefravær foregår hyppigt her. De voldsomme reaktioner kan betyde problemer i samarbejdet omkring fyringer og opsigelser, hvis reaktionerne ikke tolkes som midlertidige belastningsreaktioner.

Den sidste del af processen er mindre problematisk. Her begynder de involverede at se fremad og at se mulighederne i den nye situation.

Afhængigt af forandringens styrke og din egen håndtering heraf, kommer du helskindet igennem cirklen (processen) og kan fortsætte ud af tidslinjen, indtil du nok møder en ny forandring, som vil sende dig rundt i cirklen igen.

Sådan håndteres faserne

1. Fase: I den første fase skal du kunne tage dig af den/de forandringsramte og passe på vedkommende. Skab plads (mulighed) for at medarbejderen eller lederkollegaen har en at tale med. Lyt og forstå.

2. Fase: I den næste fase er det godt at bearbejde situationen. Aktiver folk, få dem til at forholde sig til situationen og til at gøre et eller andet ved den. Indgå evt. i arbejdsgrupper eller netværk med ligestillede (hvis der eksempelvis er flere om forandringen). Få dem til at genkende reaktionen som det, den er.

3. Fase: I den tredje fase, hvor reaktionerne kommer, er det vigtigt at du og kollegerne rummer de reaktioner, der kommer, og at I husker, at medarbejderen/kollegaen reagerer, som hun gør, fordi hun er undervejs i sin forandringsproces, og ikke fordi hun ikke kan samarbejde.

4. Fase: Efter denne tredje fase er vejen videre frem lettere. Man kan nu begynde at se fremad, man føler sig ikke længere som et offer for begivenhederne, som skal hjælpes, men som aktør i sit eget liv. Det betyder, at man kan begynde at foretage sig aktive valg og handlinger. Man kan se fremad.

Erfaringer fra et projekt om forandringsledelse

Erfaringer med et Socialfonds-projekt om forandringsledelse, der involverer 150 personer, viser, at denne model har gjort en afgørende forskel.

Under de nogen gange turbulente sammenlægninger af afdelinger og institutioner har modellen kunnet hjælpe de involverede i at genkende og forstå hinandens reaktioner. Derigennem er medansvaret og accepten af situationen vokset. Færre er blevet udstødte.

Øvrige redskaber under forandringsprocesser

Det er naturligt at kombinere forandringscirkelen med etablering af et stress- og kriseberedskab i afdelingen. Reaktionerne ligner hinanden og alle er gennem et beredskab enige om, hvad det er, der skal til i den aktuelle situation.

Teambuilding er et andet redskab, som er godt for håndtering af belastningsreaktioner, hvad enten disse udspringer af krise, stress eller forandringer. Med en enkel teambuilding udvikler dine medarbejdere et større kendskab til sig selv og andre, og derved kan de lettere gå ind og tage ansvar for sig selv og hinanden, når det brænder på.

Praktisk gennemførelse af disse tiltag kunne foregå via fyraftensmøder (eller personalemøder) med undervisning i forandringsreaktioner samt nedsættelse af arbejdsgrupper mhp. udarbejdelse af et stressberedskab i afdelingen, evt. i hele organisationen.

Yderligere information kan findes på www.lindaandersen.dk

Læs mere

11 spørgsmål til forandringsledelse

Sats på de ændringssultne

Forandring fryder - eller hvad?