Forandringsledelse i Region Sjælland: Det begynder med sproget

01.02.07

De nye regioner er en helt ny type organisation. Derfor skal vi også forstå os selv på en ny måde, siger Region Sjællands direktør i forbindelse med deltagelse i Væksthusprojektet "Ledelse i fælleskab".

Efter mange år som direktør i staten er Jens Andersen havnet på en toplederpost, hvor han ikke kan trække på erfaringer fra sine forgængere i tilsvarende stillinger. Som regionsdirektør er han øverste administrative chef for de cirka 15.000 medarbejdere, der fra årsskiftet fik Region Sjælland som ny arbejdsgiver. Det er ikke kun organisationens størrelse, der adskiller den fra de tre tidligere amter, som regionen geografisk dækker. Grundlaget, den skal fungere på, er betydeligt anderledes. Og det er ledelsesopgaven også, forklarer Jens Andersen.

Jens Andersen

”Omvæltningen ligger måske mindst af alt i, at nogle konkrete opgaver er flyttet andre steder hen. Dét kan enhver jo tydeligt se. Forvandlingen er snarere, at hele organisationen har fået en ny rolle og identitet sammenlignet med de gamle amter,” siger han.

Ikke længere en myndighed

Han mener, at man som topledelse har en meget vigtig opgave i at sætte præcise ord og begreber på regionens nye identitet.

”Hvis du vil have en klar profil både internt og eksternt, er du også nødt til at gøre dig klart, hvad ligger der bag de tanker og begreber, du bruger. Ordene, vi bruger om vores organisation, betyder meget for, hvilket fælles spor vi følger, og hvad vi hver især bidrager med til at udvikle organisationen” siger Jens Andersen og fortsætter:

”For det første er vi sat i verden for at være en stor, offentlig servicevirksomhed på sundhedsområdet - især ved at drive sygehusene. For det andet har vi inden for den regionale udvikling en rolle som dynamo. Her skal vi være med til at sætte nogle af de strategiske rammer. Og vi skal fungere som katalysator og samlingspunkt for samarbejdet mellem regionens aktører. Det er to ret forskellige identiteter. Og ingen af dem har meget at gøre med myndighed i snæver, klassisk forstand.”

Derfor kalder Region Sjælland sig ikke længere for en myndighed. Det giver mere associationer til fortidens amter end til fremtidens region, lyder ræsonnementet. Men Jens Andersen lægger ikke skjul på, at man stadig arbejder med de rigtige udtryk for og billeder på, hvad den nye region så er.

Ledelse i fællesskab

Den nye sprogbrug gælder ikke kun regionens samlede identitet. Helt ned i dagligdagen er der nye boller og begreber på suppen.

”Vi taler heller ikke om forvaltning versus sygehuse, som man gjorde mange steder tidligere. Vi har selvfølgelig en administration i regionshuset, der blandt andet tager sig af fælles og tværgående opgaver. Men der ikke tale om en central forvaltning, der styrer en decentral enhed. Vores ambition er netop ledelse i fællesskab,” siger Jens Andersen.

Denne form for organisering kan aflæses direkte i ledelsesstrukturen. Koncernledelsen består således ikke blot af direktionen og cheferne for de tværgående funktioner. Den tæller også cheferne for alle regionens forretningsområder - fx sygehusdirektørerne.

”Vi har også afskaffet begrebet som kontorer, kontorchefer og fuldmægtige. Dels lyder det som en traditionel myndighed. Dels svarer det dårligt til den organisation, vi er ved at bygge op. Her er projekt- og netværksorganisering et bærende princip,” understreger Jens Andersen.

Projektorganisering for alvor

Relativt tidligt i den nye regions tilblivelse meldte direktionen ud, at den ønskede sig en matrixlignende organisation. Her udgør blandt andet psykiatri, socialområdet, regional udvikling og de tre somatiske sygehuse hver deres forretningsområde. De støttes så af en række tværgående funktioner som økonomi, organisation og HR, IT m.fl. Se regionens administrative organisering. 

 

Det blev også hurtigt signaleret, at Region Sjælland skulle bygges op som en projekt- og netværksorganisation. Altså en organisation, hvor der nok er klare referencer og kompetencefordelinger, men hvor små og store udviklingsopgaver som hovedregel skal varetages i projektform. Og hvor formelle og uformelle netværksrelationer på kryds og tværs i regionen skal være med til at holde sammen på og styrke organisationen.

Læs om Væksthusets projekt "Ledere i netværk - en ledelsesstrategi">>

”Formålet med en projekt- og netværksorganisation er i virkeligheden at udnytte ressourcerne bedst muligt. Og selv om der er lavet masser af projekter i det offentlige, er der meget få, der for alvor har tænkt projektorganiseringen ind i en større sammenhæng,” siger Anne Holm, chef for Organisation og HR i regionen.

Hun mener, at den stærke satsning på projekter gør det helt nødvendigt at klæde også det næste ledelseslag bedre på til denne arbejdsform. De skal blandt andet have en præcis forståelse af, hvad det vil sige at arbejde med projektstyregrupper og have projektejerskab.

Det bliver ét af elementerne i et ambitiøst projekt om netværksdannelse, projektkultur og projektkompetencer i den nye region. Projektets arbejdstitel - ”Så mange som muligt, så hurtigt som muligt” - røber dets kritiske rolle. Projektet bliver fremover også omdrejningspunktet for topledelsens deltagelse i Væksthus for Ledelses projekt ”Ledelse i fællesskab”.

På vej mod en ny projektkultur

Det nye projekt bygger på den erkendelse, at det er en ganske anderledes udfordring at være leder i en netværks- og projektorganisation.

”Selv i en projektorganisation har alle stadig behov for at have en base, hvor de hører til - socialt og ledelsesmæssigt. Men de fleste vil samtidig referere til andre, der styrer dem og er med til at prioritere deres tid. Og dét er noget både ledelse og medarbejdere skal arbejde med. Vi har lidt sloganagtigt lanceret det sådan, at den enkelte leder ikke ejer sine medarbejdere,” siger Jens Andersen.

Det gælder bl.a. om at sikre, at der er tilstrækkelig mange dygtige projektledere i organisationen. Men det handler også om en kultur, der skal indarbejdes på alle niveauer - ikke mindst på de højere ledelsesniveauer, som skal fungere som projektejere.

Nye roller til lederne

”Koncernledelsen sagde meget klart til os: Hvis I vil noget med det her, så er I nødt til at klæde os og vores folk på til det. Derfor fokuserer vi på ledere lige under toplederne. Det er dem, der skal undervises og være enige om, hvordan vi breder en projekt- og netværksorganisation ud i hele regionen,” siger Anne Holm og tøver ikke med at betragte omstillingen som ”noget af en kulturrevolution”.

Jens Andersen supplerer: ”Projekttilgangen tvinger os ledelsesmæssigt til at interessere os mere for hinanden. Man kan ikke længere være sig selv nok, som når man arbejder i en autonom søjle. Man er nødt til at interessere sig for resten af organisationen - fordi man både økonomisk, personalemæssigt og gennem fælles projekter er tæt forbundet med dem.”

Anne Holm peger på den øgede usikkerhed, der følger med, at lederne ikke har samme hånds- og halsret over deres medarbejdere. ”Det kræver, at alle ledere meget præcist får afklaret deres ledelsesgrundlag. Det er også vigtigt at tænke i incitamenter og belønning på andre måder. Så man fx også belønnes for at være en god projektdeltager, der bidrager til at skabe sammenhæng og fælles virke,” siger hun.

Kommunalreformen begynder først nu

Hverken Jens Andersen eller Anne Holm lægger skjul på, at regionen endnu er langt fra at have indløst sine organisatoriske ambitioner. De strukturelle rammer er ved at være på plads:

• Den politiske vision ligger klar.
• Der arbejdes med ledelsesgrundlag og ledelsesværdier.
• Organisationsplan og forretningsgange er på plads.
• Der er indgået driftsaftaler med de store driftsenheder.
• Der er lavet en fælles MED-aftale for hele organisationen.

- og på næsten alle andre fokusområder er der sat processer i gang, der løber parallelt igennem 2007. Men ifølge Jens Andersen må der nødvendigvis være tale om en langstrakt udviklingsopgave:

”Nogle taler som om, at kommunalreformen er gennemført her pr. 1. januar 2007. Men det gælder kun de formelle rammer. Reelt er reformen først på plads om et år eller to. Det er først nu, at vi for alvor arbejder intensivt med at finde den rette identitet og de bedste samarbejdsformer,” siger han og understreger, at ét års forberedelse både var for længe og for kort:

”Vi kunne godt have brugt et år eller to mere. Men her sidst på efteråret har vi sagt til hinanden: lad os nu se at komme rigtigt i gang. Teknisk set kunne man sagtens bruge mere tid. Rent mentalt har det varet utrolig længe.”

Samtidig er regionsdirektøren meget bevidst om, at det er nu, mulighederne ligger åbne. Og at det er i det lys, man skal se de høje ambitioner:

”Vi skal udnytte det, at vi er en helt ny organisation. Den chance kommer ikke igen. Vi er jo ikke engang bare en fusion, men noget aldeles nyt og ukendt. Hvis ikke vi tilrettelægger organisation, forretningsgange og samarbejdsformer rigtigt nu, får vi næppe chancen for at vende ordentligt tilbage til det,” siger Jens Andersen og slutter:

”Udfordringen er, at hele den løbende drift samtidig skal fungere upåklageligt. Vi kan ikke bare standse motoren i et halvt år for at få tid og plads til at forandre os. Det er mens skibet sejler, at det skal males, smøres og bygges om.”