Sats på de ændringssultne

29.08.07

Skal du skabe forandring bør du ikke bruge energien på brokhovederne. Sats i stedet på de positive kræfter i organisationen

Af Dorthe Cohr Lützen og Lone Retoft

Hvis man skal skabe forandring i en virksomhed, skal man ikke bruge energien på overtale de bagstræberiske brokhoveder. Brug forandringsprocesser til at skabe alliancer til de værdibærende og positive kræfter i virksomheden og til at styrke motivation og arbejdsglæde i virksomheden

Et af temaerne på Academy of Management var ”Nye perspektiver på organisationsforandringer” blandt andet repræsenteret ved et foredrag af professor Steven Kelman fra Harvard.

Det er en almindelig opfattelse blandt ledere, at det er vigtigt for dem at overvinde medarbejdernes modstand mod forandring. Steven Kelman betegner dette som en meget traditionel og ofte virkningsløs fremgangsmåde. Når der gennemføres større forandringsprocesser i virksomheden, kan medarbejderne nemlig typisk opdeles i tre kategorier:

• 60 % er typisk neutrale og afventende
• 20 % er ændringssultne og glæder sig til forandringerne
• 20 % holder af at fastholde hverdagens rutiner og er derfor skeptiske over for forandringsprocessen.

Kelman påpeger, at personlighedstypen i høj grad bestemmer, hvordan man forholder sig til forandringer. En vigtig opgave for lederen er det at sikre, at de 60 % neutrale ikke lader sig rive med af de medarbejdere, der yder modstand.

Kelman gav et eksempel på, hvordan man måler, om mennesker har mod på at springe ud i nye, uvante situationer. Man stiller dem simpelthen spørgsmålet: ”Hvis du kommer til en by, du aldrig har været i, har du det så bedst med at gå rundt i byen uden kort, eller planlægger du omvendt en rute, som du så følger minutiøst?”.
 
Denne forskel kan også genkendes ved medarbejderes reaktioner i forandringsprocesser. Nogle kaster sig ud i processen, mens andre har brug for at vide på forhånd, hvad ændringerne består i. 

Kelman mener endvidere, at en topleder grundlæggende kan vælge mellem tre handlemuligheder i en forandringsproces:

• Vise, at virksomheden står på en brændende platform, og at der er behov for en krisehåndteringsproces
• Bruge sin ledelsesmagt til at tvinge forandringen igennem, fx gennem afskedigelser, belønninger og sanktioner
• Overtale medarbejdere og ledelse til at se det fornuftige i forandringen. Dette er den sværeste at håndtere.

Som leder har man til opgave at skaffe gode vilkår for alle forskellige mennesketyper i virksomheden. Alle skal indgå positivt i processen, men det er især vigtigt at skabe alliancer til de ændringssultne, fordi disse ofte bliver overset, og deres ressourcer ikke anvendes optimalt som forandringsbærere. 

Steven Kelman fremhæver fire karakteristika ved disse medarbejdere:

• De er utilfredse med status quo
• De kan se at virksomheden ikke opfylder sin mission, og at virksomheden ikke når sine mål
• De er risikovillige
• De er idealistiske.

Disse resultater kommer fra et studie baseret på Clinton-regeringens fornyelse af den offentlige sektor og iværksættelse af reformer, afbureaukratisering og forenkling i den offentlige administration i USA. 

Læs mere

Lederwebs guide til forandringsledelse

Forandring fryder - eller hvad?

Tag højde for modstanden mod forandringer