Professionelle forandringsledere i det offentlige

04.11.08

I den offentlige sektor har man de seneste år i høj grad professionaliseret projektlederdisciplinen, men hvor er forandringsledelsen henne? Sådan kritiserer forandringskonsulent Michael Bachkati forandringsledelse i det offentlige.

- Af Michael Bachkati, forandringskonsulent.

Jeg har gennem mit arbejde en del kontakt til de områder indenfor bl.a. staten, der leder feltet for udvikling af værktøjer til projektlederrollen. Og det er en rolle, der vitterligt har fået tilført dygtige ressourcer og er blevet højt professionaliseret.

Det der imidlertid mangler, er konkret viden om hvordan man styrer en forandringsproces. Projektledelsens tekniske fokus skal bakkes op af en forståelse af den menneskelige side af forandringsprocessen, og af metoder og værktøjer til at håndtere den.

Det er ikke bare projekt- og afdelingsledere, der bør kende til dette. Forandringsledelse er i høj grad også relevant for de øverste strategiske lag i organisationen.

Intern forandringskapacitet

På store projekter lægges forandringsledelse ofte i hænderne på eksterne konsulenter, der leverer effektive og målrettede løsninger, og det er jo godt.

Men det er desværre ikke godt nok. For den enkeltstående indsats ―den være sig nok så effektiv― efterlader et tomrum. Kompetencer og erfaringer overdrages ikke i tilstrækkelig grad til organisationen, hvor forandringen foregår.

Det medfører, at der ikke er de rigtige interne ressourcer til stede når det næste forandringsprojekt sættes i søen. Og ofte mangler de også i det oprindelige projekts afsluttende faser, hvor planlagte og nyopdagede gevinster skal realiseres på baggrund af evaluering og effektopfølgning.

Det jeg derfor skal advokere for er, at man, når man i offentlige institutioner arbejder med projektledelse, også begynder at indtænke den professionelle forandringsleders rolle, og at man begynder at benytte sig af de relevante værktøjer til ledelse af forandringsprocessen.

En organisations forandringskapacitet er ikke alene gjort ved, at man har et godt netværk af dygtige eksterne partnere. Den skal funderes på interne ressourcer, der er uddannet til at agere som forandringsagenter i processen, og som vedligeholder den nødvendige viden i– og om organisationens evne til at udvikle sig.

Organisationen skal simpelthen have en gruppe projektvante medarbejdere og ledere, der til har en række konkrete værktøjer og metoder til rådighed til at håndtere emner som modstand mod forandring, sponsorering fra topledelsen, effektiv kommunikationsplaner etc.

Vejen frem

Mulighederne for at opkvalificere professionelle forandringsagenter i den offentlige sektor er til stede i dag, også inde for landets egne grænser. Men en realisering af disse muligheder kræver, at offentlige organisationer gør sig bevidst, at forandringsledelse er en disciplin på linje med projektledelse.

De største effekter opnås, når organisationens projektledere er uddannet til også at påtage sig den vigtige rolle det er at lede mennesker gennem forandringer.
 
Opbygning af interne forandringsledelsesfunktioner er en tendens, der med stor succes de sidste par år har hersket blandt landets bedst ledede virksomheder. Således er både metoder, værktøjer og praktiske erfaringer til stede på markedet.

Der er med andre ord tale om, at den offentlige sektor har en plukkemoden frugt hængende indenfor rækkevidde, og det er, vel at mærke, en frugt med en beviselig og saftig smag af return on investment.

Spørgsmålet er blot, om de, der har muligheden for at plukke hele frugten vælger at gøre det, eller om man vil nøjes med at smage den i små bidder.

Læs mere

Lederwebs guide til forandringsledelse

Fusioner: Offentlige ansatte generelt mere positive end private ansatte

Forandringscirklen