Når valget af ny organisationsform skal træffes

10.10.06

Et tilbud til topledergrupper der skal beslutte hvilken organisationmodel- op ledelsestænkning der skal gennemstrømme de nye storkommuner

Af Mads Ole Dall, Frank Iversen, Jesper Buchholdt Andersen Gjørup, Ditte Hughes og Annemette Digmann.

Strukturreformen rummer en enestående mulighed for at nytænke de regionale/kommunale organisationsformer, så de matcher fremtidens behov og kan levere solide svar på kravet om innovation, faglig bæredygtighed og markedsorientering, som reformen lægger op til. Men heldigvis har adskillige kommuner og amter allerede mange erfaringer med udvikle organisationsformer, der stimulerer den bedste og mest effektive opgaveløsning.

En bevægelse fra formelle hierarkiske strukturer hen mod mere komplekse former, hvor marked, netværk og en forhandlet orden kombineres med det formelle hierarki. Imidlertid kræver den fornyelse, som reformen lægger op til, at nye spørgsmål skal besvares - i et ofte komplekst terræn - både på det organisatoriske, styringsmæssige og sociokulturelle område.

• Hvordan skal store offentlige organisationer se ud i et højteknologisk vidensamfund?
• Hvordan sikres koordinationen i de nye store organisationer, hvis perspektivet på makroniveau er et hierarki og på mikroniveau en team- eller netværksorganisering?
• Er det weberske hierarki stadig den bedste ramme for opgaveløsningen, eller en del af den?
• Måske er et multiorganisatorisk design – altså et design der rummer mange muligheder – det mest hensigtsmæssige?
• Eller vil et projekt- og matrixorganiseret fletværk kunne sikre en effektiv opgaveløsning?
• Hvilken styringsfilosofi og -tænkning ønsker vi at gøre brug af, og er der styringskoncepter, som vi allerede nu anser for oplagte?
• Hvordan organiserer vi os ud af fremtidige gråzoner og sikrer koordinationen for borgeren.

For at understøtte topledergruppens drøftelser og afklaring af bl.a disse spørgsmål – og på den måde udnytte de åbenlyse muligheder situationen rummer - har Perspektivgruppen og Uddannelsesafdelingen i fællesskab udviklet en række overvejelser og perspektiver, som kommende organisationer - topledergruppen - med fordel kan gøre brug af, for at komme valget af ny organisationsform og design nærmere.

Vores idé er at gøre en overordentlig kompleks problemstilling så enkel, at det bliver muligt at træffe kompetente og reflekterede valg om mange borgeres og medarbejderes skæbne de næste mange år. Det valg må ikke overlades til tilfældigheder endsige til traditionen!

Ydre rammer for den nye organisation

Valget af fremtidig organisationsform skal naturligvis respektere den lovgivning, der bliver opstillet for opgaveløsning m.v. i den nye storkommune eller region. Indtil lovgivningen er på plads, er det derfor nødvendigt at operere med antagelser om, hvilke rammer og præmisser der bliver udstukket. Vi anbefaler derfor, at man arbejder med scenarier for at være godt forberedt, når realiteterne foreligger.

Ligesom selve idéen med reformen og lovgivningen omkring den skal være på plads, således skal også visionen meget tidligt formuleres tydeligt og enkelt som en overordnet meningsbærende ramme for både valg og opbygning af den nye organisation og for alle de medarbejdere, der skal udfylde den. På samme måde forholder det sig med værdierne.

Meget peger på, at værdier spiller en stadig større rolle i moderne organisationer. Det har naturligvis altid været således, men først i den sidste halve snes år er ledelserne begyndt at arbejde bevidst med værdier som styringselement og rammesætter for livet i organisationen. Derfor vil det være oplagt at formulere og indarbejde de grundlæggende værdier fra begyndelsen i de nye kommuner og regioner.

Valg af grundlæggende organisationsprincipper

Når vision og værdier er formuleret som en slags spejl og retningspil for fremtidige valg og beslutninger, er næste skridt at tage stilling til, hvordan de overordnede organisationsprincipper skal se ud. De principper, som den kommende organisation så at sige skal stå oven på skulderen af, og som samtidig giver vigtige signaler til såvel borgere som medarbejdere om, hvad der værdsættes og prioriteres i den nye kommune. Spørgsmålene er af typen:

• Hvilken arbejdsdeling skal der etableres?
• Hvordan skal delegationen foregå?
• Hvordan skal der styres og koordineres?
• Hvordan defineres en produktionsenhed?
• Hvilke strukturer skal opbygges for at understøtte produktionen?
• Hvordan skabes størst mulig overskuelighed?
• Hvilken styrke skal det faglige fokus have overfor et økonomisk fokus?

På baggrund af en drøftelse og valg at principper kan man så skitsere grundtrækkene i den nye organisation – som den foreløbig tager sig ud. Vi har nedenfor skitseret 4 principielt helt forskellige organisationsdesign, som kunne komme ud af en sådan proces - eller langt mere sandsynligt, krydsninger heraf.

Den matrixorganiserede projektorganisation

Opgavestyret, mere flad end hierarkisk, mere bevægelig end stabil, både samarbejdende og konkurrerende, mere rammer end regler, kreativ, central styring og decentral ledelse, måske vanskelig at overskue, mere grundig end hurtig, fleksibel mellem faglig og økonomisk fokus, mere håndterende end organiserende… og flere kvaliteter kunne opregnes.

Den divisionerede og stramt koblede organisation

Selvstændige resultatenheder, specialisering, store lokale frihedsgrader, produkt- og resultat i fokus, let styrbar på resultater/kontrakter, hang til suboptimering, decentral styring og ledelse, mere konkurrence end samarbejde, både bevægelig og stabil, kan være både hurtig og grundig, helheden mindre interessant…..og flere til.

Netværksorganisationen – den løst koblede og nomadiske

Opgave- og resultatfokus, fleksibel, måske ustabil, mobil og tilpasningsdygtig, mere risiko end sikkerhed og 0-fejl, energisk og lystbetonet, kreativ og højt udviklingsdrive, mere tillid end kontrol, faglighed er til for at skabe resultater, let at up- og downsize, her er man mere selvstændig end ansat,…..og flere til.

Linieorganisationen – det stabsbårne hierarki

Mere sikker end kreativ, mere stabilitet end sprælsk, mere funktion end opgave, styrbar via central styring, mere ansat end selvstændig, faglighed før resultat/økonomi, mere samarbejde end konkurrence, mere grundig end beslutsom, mere indefra og ud end omvendt …og flere til.

Disse 4 organisationsmodeller som konkrete design man kan lade sig inspirere af.

Lad forskellige perspektiver udfordre principperne

Når skitsen til den nye organisation er til at få øje på – uanset om den er blevet til som anvist ovenfor eller allerede er (uformelt) besluttet - er det vores idé at udfordre dette udkast til organisationsdesign fra forskellige vitale perspektiver – en række såkaldte ”drivere” som den nye organisationer skal kunne efterleve. De perspektiver eller ”drivere”, vi har fundet relevante at lægge ned over og spejle organisationsskitsen i, er følgende:

• Innovation
• Faglig bæredygtighed
• Ledelse
• Styring
• Marked
• Kommunikation

Opgaven er nu - således som vi tænker den - at undersøge, om den valgte organisationsform så kan levere nogle effektfulde og offensive svar på disse perspektiver, forstået som krav og udfordringer den står overfor. I det følgende giver vi en kort præsentation af hvert perspektiv.

Innovation

Et af målene med reformen er at sikre innovation! Hvad vil innovation sige for os? Drejer det sig om at håndtere og indarbejde ny viden – eller om at udvikle ny viden? Måske begge dele? Organisationsteorierne siger, at organiske organisationsformer i højere grad end hierarkiske understøtter innovation. Den (eller de) organisationsformer, man vælger, bør kunne svare på spørgsmål som:

• Hvordan indlejres udvikling i driften? Hvor meget udvikling ift. drift?
• Skal udvikling foregå i udviklingsafdelinger eller i stabsfunktioner?
• Hvordan sikres den strategiske kobling mellem innovativ drift og topledelse?
• Hvordan skal udviklingstiltagene koordineres?
• Hvordan skal udviklingstiltag evalueres og dokumenteres?
• Er vores ambition at være trendsætter – eller er det vigtigste vores evne til at tilpasse os?

Faglig bæredygtighed

Faglig bæredygtighed er en anden af reformens målsætninger. Hvis faglig bæredygtighed er det samme som specialisering, må man afgøre, på hvilke fagområder specialiseringen skal foregå, og hvordan koordinationen mellem de specialiserede områder kan sikres. Specialisering gør det muligt at håndtere større kompleksitet, men det skaber samtidig tunnelsyn. Tilmed ved vi, at stærke fagprofessionelle miljøer erfaringsmæssigt skaber problemer med styring og ledelse. Følgende spørgsmål kalder på svar:

• Etableres faglig bæredygtighed ved at skabe et fysisk miljø, eller kan det foregå virtuelt?
• Stiller den større geografi krav om en centertankegang, hvor der er knyttet satellitter til centeret?
• Kan man forestille sig, at myndighedsudøvelsen er specialiseret og service er decentraliseret? Og/eller at baglandet er specialiseret, og frontmedarbejderne er generalister?
• Kan man samle specialister i praksisfællesskaber, der er koblet på målgrupper?
• Kan man opnå faglig bæredygtighed på andre måder end via specialisering? Netværk – rundbordssamtaler?
• Hvad vil svaret være set fra et borgerperspektiv: geografi; funktion; målgruppe?

Ledelse

Ledelse forudsætter vi, at der bliver behov for, så hvordan organiserer man sig, så ledelse bliver mulig? Og hvilken form for ledelse er det, der skal være muligt? Er entydig ledelse et svar?
Topledelse:

• Skal der være en overordnet eller ordførende direktør?
• Er et lederteam bedre end fagdirektører?
• Hvilken funktion har topledelsen:
  • Forbinde det politiske system med driftsniveauet.
  • Skabe visionen, værdierne, strategierne og målene.
  • Oversætte og formidle visioner og strategier.
  • Facilitere ledelsesmiljøerne ved at skabe rammer, muligheder og præmisser for ledelse.
  • Sikre den nødvendige helhedstænkning.
  • Kontrol og styring – eller føling med driften?
• Hvilken funktion skal ledelsesorganisationen varetage, og hvordan skal den bygges op?

Også her må man træffe sine valg, og de får nødvendigvis indflydelse på det organisationsdesign, der bedst understøtter den form for ledelse, der ønskes.
Andre spørgsmål melder sig:

• Spiller organisationens størrelse ind på ledelsesstrukturen?
• Hvor stort er det optimale ledelsesspænd - 25 ansatte?
• Hvilket referenceprincip skal der være: Har f.eks. alle ledere krav på en personaleleder?
• Eller skal de lede sig selv?
• Hvilket ledelsesmiljø skal organisationen understøtte?
• På hvilken måde stimulerer organisationen de vertikale og horisontale lederrelationer?

Styring

Enhver virksomhed skal styres. Men der er vældig stor forskel på, om styringen sker ud fra en
tilgang om, at kontrol er nødvendig, eller om styringen foretages ud fra en opfattelse af, at tillid er tilstrækkeligt. Især er balanceringen mellem kontrol og tillid afgørende.

• Hvilken arbejdsdeling er ønskelig/forventelig mellem den politiske og den administrative styring?
• Understøtter organisationen vores styringsfilosofi?
• Koordinationen kan foregå enten via: Direkte overvågning, standardisering af input-outputprocesser eller gensidig tilpasning. Hvilke former for feed-backprocesser og incitamentstrukturer skal gælde hos os, således at der er en tydelig kobling til styringsredskaberne?
• Et andet vigtigt valg drejer sig om graden af decentralisering. Hvor stort det decentrale handlerum skal være, og hvordan sammenhængskraften mellem de decentrale enheder skal defineres?

Marked

En lang række offentlige ydelser vil i de kommende år blive produceret, udbudt og leveret på
markedsvilkår. Dels vil en række ydelser blive udliciteret, og dels vil velkendte serviceydelser blive
produceret i offentlig regi, men på markedslignende konkurrencevilkår. De nye offentlige
virksomheder må derfor udvikle organisationsdesign, som formår at matche disse vilkår.

• Er det enkelt og gennemskueligt f.eks. at prissætte ydelser og gennemføre udbudsberegninger?
• Lægger organisationsdesignet op til en effektiv og konkurrencedygtig opgaveløsning?
• Er det attraktivt og smidigt for ”købere” at være i kontakt med virksomheden/leverandøren/producenten?
• Hvordan er organisationens tilpasningsevne til et marked under hastig forandring?

Det er nogle af de spørgsmål, topledelsen skal kunne give konstruktive svar på i deres valg af organisationsdesign.

Kommunikation

Kommunikationen i organisationen drejer sig om at finde ud af, hvem der skal kommunikere med hvem – internt og eksternt, ad hvilke kanaler det skal/kan foregå og endelig om ledelsens evne til at kunne kommunikere.

• Understøtter vores valg af design en responsiv organisation, der på alle niveauer sikrer en rigtig balance
  • mellem den generelle og specifikke kommunikation?
  • mellem de forskellige ledelsesniveauer?
  • mellem ledelsen og medarbejderne?
• Stimulerer organisationen til, at viden og inspiration flyder frit?
• Sikrer vores valg af organisation en dialog med omgivelserne, så interessenter og borgere er i besiddelse af den rette viden på rette tidspunkt?
• Hvordan er videnudveksling mellem det politiske og administrative niveau sikret?
• Appellerer organiseringen til et kommunikerende ledelsesmiljø – som forudsætningen for at ledelse finder sted?

Den politiske struktur som blind makker?

Reformen er også en fortrinlig anledning til at nytænke den politiske organisering udfra spørgsmålet: Hvordan organiserer vi os mest hensigtsmæssigt i forhold til at give den politiske ledelse kraft og inspirerende arbejdsvilkår?

Det spørgsmål kan næppe besvares før netop den nye politiske ledelse er på plads, men det er topledergruppens ansvar dels at levere input til disse overvejelser og i særdeleshed at sikre, at der skabes en konstruktiv forbindelse mellem den politiske og den administrative organisation. En slags blind makker, der skal spilles med, og som i sidste ende kan indebære justeringer i valget at organisationsdesign. Igen er scenariemodellen brugbar.

Afrunding

Vi har ovenfor givet et signalement af de overvejelser, vi anser som helt vitale af forholde sig til, når topledere i den kommende tid skal nærme sig en reflekteret beslutning om organisationsdesign for de nye regioner og storkommuner.

Vi har også peget på de perspektiver, et sådant nyt design skal kunne spejle sig smukt i. Og midt i en kompleks – og til tider kaotisk – forandringsproces, er det vores håb og påstand, at det er både muligt og nødvendigt, at topledelserne giver sig den tid, der er nødvendig, for at træffe et kompetent og velovervejet valg.

Spørgsmål i forbindelse med dette oplæg eller ønsker om konsulentstøtte til at gennemføre processen kan rettes til:
Ditte Hughes, Uddannelsesafdelingen Århus Amt, tlf. 8734 9913, dih@udd.aaa.dk
Mads Ole Dall, Perspektivgruppen, tlf. 4058 1311, 44mod@hk.dk