Tænkepause for offentlige topledere

29.06.06

Topledelser har udarbejdet den strategiske drejebog for deres nye organisation. De efterlyser tid og inspiration til at håndtere en række af fusionsprocessens udfordringer.

Topledere i danske regioner og kommuner har kæmpet med fire udfordringer i deres forsøg på at bedrive strategisk ledelse:

• At kvalificere deres politiske ledelse – og dermed sikre sig et ordentligt ledelsesrum til begge parter
• At indfri forventninger, der ofte er uklare og i værste fald urealistiske
• At opbygge en fælles loyalitet over for den samlede organisation – på tværs af fusionerede enheder, faglige kulturer mv.
• At træde i karakter i en rolle som strategisk ledelse, der ofte er uvant både for toplederne selv og deres omverden.

Det er i hvert fald hovedindtrykket fra et to-dages seminar, hvor topledere fra Region Midtjylland og seks nydannede kommuner fik lejlighed til at udveksle erfaringer og hente inspiration – hos hinanden og en række inviterede eksperter.

Ønskes: Fælles tid og sparring

Når deltagerne afsætter to dage til formålet, er det med garanti ikke, fordi de mangler andre fornuftige gøremål. De investerer deres tid for at kunne høste gevinsterne i løbet af det kommende halve års strategiarbejde.

Og ser man på deres erklærede forventninger til projektet og seminaret får man et ganske skarpt øjebliks­billede af situationen på direktionsgangene i danske kommuner og regioner netop nu.

De forsamlede topledere efterspørger især:

• Adgang til at udveksle viden og erfaringer med toplederkolleger
• Diskussioner og provokationer, der kan inspirere til nytænkning
• Tid og rum til personlig og fælles refleksion og afklaring i direktionen
• Ekstern sparring om den samlede strategiske proces
• Redskaber til at arbejde målrettet med konkrete strategiske spørgsmål
• Afklaring og fremdrift i det særligt udvalgte strategi-projekt.

- Vi kommer for at få inspiration og sparring til det næste halve års arbejde med at udstikke mål og retning for den nye organisation som helhed, lød et typisk udsagn.

Andre betragtede sammentømringen af en relativt ny direktion som en af processens vigtige (side)gevinster. Og CBS-professor Jan Molin slog da også i sin dialog med deltagerne fast, at selve strategiarbejdet ikke er det sværeste. Dét er derimod de personlige relationer mellem top­lederne. Hvis de ikke fungerer ordentligt, lammes det strategiske arbejde ofte, sagde han.

Mange fælles udfordringer

Seminaret gjorde det tydeligt, at alle de syv deltagende organisationers projekter rummer deres særlige udfordringer. I hvert enkelt projekt gør fx den valgte styringsmodel, de sammenlagte enheder, de økonomiske vilkår eller de politiske signaler processen unik.

Alligevel afdækkede seminarets diskussioner mellem projektdeltagerne mindst fire strategiske udfordringer, der i forskellige varianter gik igen på tværs af flere eller alle projekter:

1. udfordring: At kvalificere den politiske ledelse

Det er grundlæggende lærdom for offentlige topledere, at de skal afklare deres ledelsesrum med den politiske ledelse. Men dét er lettere sagt end gjort i en tid, hvor hele organisationen befinder sig i et ledelsesmæssigt vadested – både politisk og administrativt.

Det fik flere deltagere til at efterlyse svar på spørgsmål som:

• Er det ikke næsten selvmodsigende, at ville bedrive strategisk ledelse som topleder i et politisk ledet system?
• Hvordan kan man formulere meningsfulde strategiske mål, hvis udgangspunktet er en måske ikke helt klar politisk vision?
• Hvad kan vi som administrative ledere selv gøre for at fremme en potent politisk ledelse?

- Vi oplever en vis berøringsangst fra det politiske niveau. I den situation er der en stor risiko for, at vi som topledelse kommer til at udfylde magttomrummet. Men vi bør netop skabe et godt ledelsesrum for politikerne, ikke at stjæle det fra dem, sagde en af toplederne.

- Efterhånden er der sat mange ord på de nye topchefers udfordringer, men den nye situation kræver også meget nyt af politikerne. Der er faktisk brug for, at vi træner politikerne i at arbejde politisk under de nye betingelser. Men hvordan får man sat politikerrollen på dagsorden på en ordentlig måde?, spurgte en anden.

- Vi må at forudsætte, at politikerne faktisk har både vilje og evne til at løfte deres nye opgaver. Vores udfordring bliver så at sætte en fælles læringsproces i gang, så vi yder hinanden det nødvendige gensidige modspil. Og det kan være en mulighed  at hyre en ekstern konsulent til at sætte fokus på de lidt farligere emner og indbyrdes ømme punk­ter, foreslog en tredje.

2. udfordring: At indfri diffuse forventninger

Som bekendt definerer forventningernes størrelse forskellen mellem succes og fiasko. Og dét udgør på flere måder en betydelig strategisk udfordring, hvis man skal tolke ud fra deltagerspørgsmål som:

• Hvordan kan vi indfri fusionens underforståede forudsætning om at skabe merværdi og synergier, når vi har så umådeligt svært ved overhovedet at måle og dokumentere disse værdier?
• Hvordan kommer vi fra ambitiøse mål til konkrete midler, når vi samtidig står i en proces med nedskæringer?
• Hvordan kan vi på en ordentlig måde give borgerne et realistisk billede af, hvad de kan forvente, hvis vi gør vores bedste?

En deltager vurderede, at det var tvivlsomt, om hans organisation havde en reel chance for at leve op til borgernes meget høje forventninger. En anden understregede behovet for at formidle kommunens konkrete resultater ordentligt - fx via de lokale medier.

Andre efterlyste klarere bud på, hvis forventninger de egentlig skulle leve op til. Var succeskriterierne interne eller eksterne? Hvem skulle de stå til regnskab over for ”på dommens dag”?

At sætte fokus på resultater og effekter forudsætter dog som minimum, at kommune eller region faktisk har en pålideligt system af målsæt­ninger og tilhørende evalueringer. Og det er netop kernen i det strategiprojekt, Ny Vejen Kommune deltager med. Kommunen fik i dialogen med de øvrige deltagere blandt andet dette kollegiale råd med til Vejen:

- Evaluering kan både være den rene skinbarlige kontrol og en proces, der konstruktivt søger at vurdere og forbedre forholdene. Derfor er det uhyre vigtigt, hvordan man tilrettelægger og lancerer sin evaluerings­model. Det gælder ikke mindst i fagprofessionelle miljøer, hvor både kontrol og evaluering kan være veletablerede fyord.

3. udfordring: At opbygge loyalitet over for koncernen

Fælles for alle deltagere er, at de 1) står i spidsen for en fusion og 2) har som ambition at tømre de gamle kommuner eller amter sammen til én organisatorisk helhed: En koncern. Her deler de en række klassiske udfordringer med fusionsledere i det private erhvervsliv. Men samtidig gør den stærke politiske kontekst om muligt processen endnu vanskeligere.

Deltagerne kredsede blandt andet om følgende spørgsmål:

• Hvordan styrker man de nye lederes og medarbejderes loyalitet over for koncernen – når man samtidig skal vise respekt for den loyalitet, de har bundet til fx deres gamle kommune eller institution?
• Hvordan lægger man snittet mellem centrale og decentrale funktioner i en moderne offentlig sektor, hvor enhedernes selvstændighed er blevet en stærk del af deres selvforståelse?
• Hvordan udvikler man en fælles kultur i en organisation, der for første gang skal forene faggrupper med hver deres stærke faglige normer og identitet – fx inden for sundheds- og arbejds­mar­keds­området?

- Rigtig mange af politikerne i Sammenlægningsudvalget er erfarne medlemmer af de gamle kommuners bestyrelser. Det betyder desværre også, at de stadig tænker mest på den gamle kommune. Derfor er fx Venstre ikke bare Venstre, men reelt mange forskellige lokale partier. Der er endnu lang vej til en egentlig fælles kultur, vurderede en af lederne.

- Det er afgørende aktivt at modvirke, at der skabes en dem-og-os-kultur mellem det centrale niveau og de decentrale institutioner. Det er fx meget vigtigt, at definitionen af ”det fælles bedste” er noget, der faktisk formuleres i dialog – og ikke dikteres af centralforvaltningen, understregede en anden.

4. udfordring: At træde i karakter som strategisk ledelse

Sidst men ikke mindst er deltagerne forenet i ønsket om at give deres virke som topledere et tydeligt strategisk præg. Nogle er ganske erfarne på feltet, andre betragter sig selv som næsten-novicer. Nogle har fået stærk politisk medvind på turen, andre må kæmpe hårdere for både tid til og forståelse for deres strategiske ambitioner.

Nogle af deres typiske bekymringer er:

• Hvordan bidrager vi som topledere konkret til processen med at identificere de strategiske mål, der passer til organisationen?
• Hvordan kan vi styre de mange trin i processen fra vision til handling, når det er praktisk umuligt, at tage det hele i én mundfuld.
• Hvordan kan vi bedst gennemføre og udnytte en strategisk analyse som grundlag for at fastlægge vores konkrete mål?
• Hvordan tilrettelægger vi i praksis en strategisk rekruttering, dvs. en måde at rekruttere på, der understøtter vores strategiske mål?
• Hvordan bruger vi bedst intern og ekstern kommunikation som ledelsesredskab i den vanskelige strategiproces?

Overhovedet at få prioriteret tid til den strategiske ledelse var desuden et tema, der optog mange. I det lys var de to dages seminar for flere en sjælden, men helt nødvendig ”luksus”.

- Som topleder er du nødt til at delegere driftsopgaverne ud i organisationen – og samtidig turde have tillid til, at der er andre, der samler op på dem. Ellers drukner vi i driftsledelse og får aldrig taget os tid til strategisk refleksion og ledelse, sagde en direktør.

Druknedøden har sammenlægningsudvalget i Faaborg-Midtfyn Kommune valgt at forebygge aktivt. Det har simpelthen ønsket sig en strategisk arbejdende direktion og har derfor kappet dens bånd til driften. Dels er direktions­medlem­merne fuldt ud løst fra deres tidligere opgaver, så de kan hellige sig arbejdet med at opbygge den nye kommune. Dels har man helt forladt den traditionelle forvaltnings- og udvalgsmodel og lader i stedet ét fælles sekretariat (under økonomiudvalget) betjene alle de faglige udvalg.

Den midtfynske model udløste mange nysgerrige spørgsmål – enkelte med en svag undertone af beundring eller misundelse. Ikke mindst fra de topledere, der stadig forsøger at passe to lederjob samtidig, og fra de, der ønsker sig et stærkere politisk mandat til at lede på det strategiske niveau.

Værkstedsarbejdet fortsætter

For efter to dages arbejdende værksted drog de fleste deltagere hjem til en hverdag, hvor den strategiske ledelse konkurrerer med mange andre ledelsesudfordringer.

Foruden værkstedets oplæg og diskussioner tog de aftaler med projektets tre proceskonsulenter med sig tilbage. Projektet inkluderer nemlig et klippekort til konsulentbistand i den videre strategiproces. Et tilbud, mange af deltagerne har valgt at udnytte parvis for at øge det fælles udbytte og lære af hinandens processer.

Regionens og de seks kommuners topledelser samles næste gang den 6. september. Her har de udsigt til sparring på absolut højeste faglige niveau. Den internationalt anerkendte ”ledelsesguru” INSEAD-professor  Paul Evans øser af sin omfattende viden om offentlig ledelse, og går i direkte dialog med deltagerne om udfordringerne i deres projekter.

Strategisk værksted for topledelsen løber året ud og afsluttes med en samlet rapport om erfaringerne fra hele forløbet.