Slip aldrig strategien af syne

16.10.06

For meget management, for lidt lederskab. For meget skrivebordsanalyse, for lidt involvering. Paul Evans, INSEAD, advarer topledere i kommuner og regioner imod at undervurdere deres ansvar for at skabe langsigtede forandringer.

­”Det er nu, I skal lægge de strategiske hovedspor i en ny ledelseskultur i jeres kommune eller region. Hvis I venter til næste år, risikerer I at blive låst fast i de etablerede systemer.

I forbereder kulturer, der gerne skulle fungere 10-20 år ud i fremtiden. Og hvis ikke grundstenene er lagt, får I dem aldrig bygget ind i jeres organisation.”

Den skarpe formaning til deltagerne i Strategisk værksted for topledelser kommer fra den britiske INSEAD-professor Paul Evans, der er blandt de internationalt mest respekterede forskere inden for strategisk HR, organisationsudvikling og ledelse. Evans’ anbefaling tager direkte afsæt i skriftlige statusrapporter fra de strategiprojekter, der er i gang i de deltagende kommuner og regioner. Og han sætter hurtigt fingeren på en række af projekternes ømme punkter:

• Der er for meget fokus på sikker drift – og for lidt på at udvikle en ny ledelseskultur
• Der bruges for meget tid på at skrive fine planer og politikker – og for lidt på at udbrede kendskabet til og accepten af dem i resten af organisationen. 
• Det er svært for direktionen at slippe drift- og fagtænkning til fordel for tværgående og strategisk ledelse.
• Der er for meget hastværk med at få alt i organisationen på plads inden 1. januar.

Artiklen uddyber Evans’ diagnose og anbefalinger – med fokus på de budskaber, der er særligt relevante for det aktuelle strategiarbejde i kommuner og regioner. Artiklen bygger på oplæg og gruppediskussioner på et heldagsseminar i projektet den 6. september 2006.

Det personlige lederskab afgørende for succes

Lederskabet udgør ifølge Evans forskellen mellem succes og fiasko for en fusion, hvad enten den er privat eller offentlig. Og selv om den danske offentlige sektor er præget af virkelig kompetent faglig ledelse, savner den i høj grad det personlige lederskab.

”Det er ikke nok at have gode managers, hvis ikke man samtidig fokuserer på lederskabet,” siger Paul Evans. Han foreslår, at man som topledelse i kommuner og regioner fokuserer mindre på styring og kontrol og mere på, hvordan man vil forandre organisationen: 

• Hvordan vil man udvikle lederskabet på alle niveauer i kommunen eller regionen?
• Hvilke visioner, værdier og principper skal fremover gennemsyre organisationen?
• På hvilke centrale områder skal ledere og medarbejdere ændre deres praksis – og hvordan vil man fremme og belønne dét?
• Hvad betyder fusionen for den fremtidige kultur, HR-udvikling, karriereveje mv.?
• Er der særlige risici, som organisationen skal ruste sig strategisk til at håndtere?

”Jeres organisationer er så optaget af drift, at I risikerer at glemme forandring og udvikling. De kortsigtede mål er vigtige nu, og I skal da også holde et vågent øje med driften.

Men først og fremmest skal I lytte jer ind på organisationen, præge den nye kultur, udvikle visionen og pleje stakeholder-relationerne mv. Alt det, ingen andre tager sig af,” siger Paul Evans.

Og hvordan udvikler man så ledere, der tager lederskabet på sig og ikke nøjes med at være faglige administratorer? ”Ved at trække det faglige tæppe væk under fødderne på dem, så de bliver udfordret til faktisk at lede” lød Evans’ klare svar – bygget på et langt forsker- og konsulentlivs erfaringer. 

Pust liv i døde strategier

Som dygtige fagpersoner er mange offentlige ledere nemlig stærke analytikere. De kan vurdere problemer, udtænke løsninger og skrive dem ned i planer og politikker. Det er halvdelen af en vellykket forandringsproces, men også kun halvdelen.

”Typisk kan topchefer ikke forstå, hvorfor folk ikke blot læser og forstår de fine strategipapirer, der sendes ud. Men den eneste måde at få accept og dyb forståelse er gennem dialog og tovejskommunikation,” siger Paul Evans og peger på, at mange af deltagerne øjensynlig savner en strategi for denne halvdel af forandringsprocesserne.

”Vi er alle sammen gode til at lave ledelsesgrundlag og skrive det ned. Men hvor gode er vi til virkelig at få det til at leve i organisationens hverdag?” spurgte børne- og kulturdirektør i Ny Næstved Kommune, Per B. Christensen, forsamlingen.

En strategi får nemlig først kød og blod, når man engagerer dem, den involverer. Og løber strategien ikke ind i uenighed og modstand, har man fået et vigtigt fingerpeg om, at folk enten ikke har taget den til sig – eller at den ikke flytter noget for alvor.

Kritikken er netop vigtige vitaminer til den efterfølgende proces, der med tiden kan skabe det nødvendige engagement: 

”At formulere en vision er de første og letteste 5 pct. af et samlet visionsarbejde. Det er ikke den papirvision, man starter med, der er vigtig. Det er det resultat, der kommer ud af den grundige dialog om visionen. Det gælder om at få visionen fra hovedet ned i maven. Og det får man kun ved hele tiden at teste den og tale om den,” siger Paul Evans.

Han understreger, at målet aldrig kan være at gøre alle 100 pct. tilfredse med resultatet af en forandringsproces. Men at tilrettelægge processen, så de involverede oplever vejen til resultatet som åben og fair. Det kræver ifølge Evans blandt andet, at man: 

• går i direkte og ærlig dialog med de involverede parter
• åbent afsøger flere mulige løsninger på et problem
• forklarer og argumenterer ordentligt for de valgte løsninger.

Temaet gjorde tydeligt indtryk på så godt som alle projekter og deltagere. Eksempelvis erklærede Faaborg-Midtfyn Kommune, at de var blevet mere opmærksomme på, hvor vigtigt det er at forankre processen – både i direktionen selv og i andre sektorer og deres stabe.

Også Sorø Kommune er mere ”forankringsparate” efter mødet med Evans: ”Vi er især blevet opmærksomme på, hvor vigtigt det er at kommunikere med vores centerchefer og institutionsledere om strategiprojektet. Det skal i det hele taget være langt mere synligt i organisationen,” siger kommunaldirektør Ole Espersen.

Og Lolland Kommune udpeger det nu direkte som deres organisatoriske hovedudfordring at gøre medarbejderne til engagerede medspillere i den vanskelige fusionsproces.

Pas på driftens fristelser

Udfordret af Evans spurgte en deltager, hvordan man skulle håndtere dilemmaet mellem at prioritere kræfterne på hhv. sikker drift og strategisk forandring. Spørgeren mindede om, at alle arbejdede i et politisk system, der ofte har en ganske kort tidshorisont, og som i øjeblikket er under stærkt pres for at levere sikker drift på 1. januar 2007.

”Jeg ved godt, at I er påtvunget en udfordring. Men hvis I ikke prioriterer jeres indsats rigtigt, kommer I aldrig sikkert i mål.

I øjeblikket er jeres organisation så optaget af drift, at I risikerer at glemme forandring og udvikling. Det er fristende at hænge fast i driften, fordi I er gode til det og trygge ved det. Det er en comfort zone,” siger Paul Evans.

Han henviser til den danske tradition for konsensus og for at blive på den trygge faglige hjemmebane, hvor man har nogenlunde sikkerhed for opbakning og accept. Og hvor man kan styre nogenlunde uforstyrret efter mål som kvalitet og fejlfrihed.

”Men i virkeligheden overtager I dermed andres arbejde og forsømmer jeres eget. Det virkelig afgørende for jer som topledere er, at I kan tegne jeres eget billede af organisationens fremtid – og skabe opbakning til det.”

Han minder om, at evnen til at levere sikker drift nok kan fastholde en leder i sadlen, men at det er evnen til at udvikle organisationen, der typisk udløser forfremmelserne.

Som topleder i en kommune eller region skal man derfor kunne forene rollen som manager og leder. Men hvis man som leder bliver ”drifttung”, bliver organisationen det også.

”Behovet for et stærkt tværgående samarbejde gør det meget vigtigt, at man har ledere og ikke blot managers. En af topchefens centrale udfordringer er derfor at bemande de tværgående projekter med folk, der formår at overskride deres faglige udgangspunkt og faktisk tænke på tværs,” siger Paul Evans og minder om, at selv det mest perfekt udtænkte projekt står og falder med ”det rette hold”.

Han afviser ikke behovet for den klassiske faglige organisationsform, hvor man leder oppefra og ned. Disse faglige ”siloer” kan være velegnede til stabil drift, men udvikling kræver næsten altid, at man går på tværs af den vertikale organisation.

”Det er ikke mindst ledelsen af siloerne, der skal være tværgående. Disse poster skal bemandes med folk, der virkelig er og ser sig selv som strategiske, tværgående ledere,” anbefaler Paul Evans. ”Organize one way, manage the other way,” lyder hans korte råd.

Netop på dette punkt har projektdeltagerne uens udgangspunkter, fordi de har organiseret forvaltning og direktion forskelligt.

I den ene ende af spektret finder man en kommune som Faaborg-Midtfyn, hvor en tremandsdirektion har politisk mandat til at koncentrere sig om det strategiske arbejde. Og oven i købet er frikøbt til at gøre det.

I den anden ende finder man blandt mange andre Ny Aabenraa, hvor der sidder (mindst) ni mand om direktionens mødebord.

Hold organisationen flydende et stykke tid

Paul Evans understreger vigtigheden af, at direktionen begynder at forme organisationen efter fremtidens krav og ønsker, ”mens leret er vådt”.

Men han slår samtidig fast, at det ikke betyder, at alt skal være på plads til skiftedagen. 1. januar 2007 er nok en magisk dato i alle offentlige lederes bevidsthed, og her skal de store linjer da også være lagt ud.

”Men lad være med at låse organisationen fast i den form, den har ved årsskiftet. Det er vigtigt at spørge sig selv: Hvad er det for en ny praksis, vi vil have? Hvilke nye værdier, nye retninger og nye karrieremønstre skal vi skabe?

Eksempelvis bør målesystemer og incitamenter ikke lægges alt for fast den 1. januar 2007, fordi de er så svære at ændre igen. Når først de administrative systemer kører, er der stor risiko for, at alt det formelle fortrænger de grundlæggende principper,” siger Paul Evans.

Han opfordrer lederne til at skynde sig langsomt og opstiller fire faser i en typisk fusionsproces. Faser, som man kun langsomt og gradvist bevæger sig igennem.  

De fire faser

1. Formelle rammer på plads: Systemer, struktur, nye roller og ny ansvarsfordeling. Det er denne fase, der afsluttes 1.1.07.

2. Træningsfasen: Intens træning og coaching i de nye roller og opgaver. Mange projektgrupper og task forces om, hvordan man får omsat en ny kultur til handling og resultater. Vigtigt at give alle en chance – og en støtte til at klare omstillingen. Fasen løber måske over 1-2 år.

3. Styringsfasen: Nye styringssystemer og incitamenter fastlægges – men først her. Mulige omplaceringer af ledere og medarbejdere – både internt og eksternt. Kriterierne for succes i organisationen ændrer sig – nogle medarbejdere blomstrer op, andre blomstrer af. Alle får en chance, men erfaringen fra den private sektor er, at op mod en tredjedel ender med at (må) søge væk.

4. Formaliseringsfasen: Her forankres og formaliseres de politikker og systemer, der er blevet resultatet af den samlede proces. Organisationen har – for en tid – fundet en mere stabil form.

Faaborg-Midtfyn Kommune betragter da også strategiarbejdet som en langvarig og dynamisk proces. ”Det, vi laver nu, er kun midlertidigt. Vi tyvstarter i virkeligheden på principper, der først skal have fuld konsekvens for planer og politikker i 07,” siger kommunaldirektør Benny Balsgaard.

”Det kritiske punkt i strukturreformens implementering er slet ikke 1. januar 2007, som mange tror, men 1. august 2007. Al erfaring viser nemlig, at det er her energien typisk siver ud af en fusionsproces, hvis ikke man meget aktivt holder dampen oppe. Derfor er det vigtigt, at I tænker over, hvordan I bevarer momentum igennem hele processen,” siger Paul Evans.

Læs mere

De første 100 dage.

Strategisk værksted for topledelser