Nyt ledelsesgrundlag: sådan gør Næstved

18.10.06

Nok så blankpolerede ledelsesprincipper får ingen effekt uden en massiv indsats for at skabe kendskab og opbakning til dem. Det har Ny Næstved Kommune nu draget konsekvenserne af.

Ny Næstved Kommunes børne- og kulturdirektør, Per B. Christensen, er en mand med sved på panden. Han ankommer let forsinket og forpustet til interviewet. Undervejs ringer et folketingsmedlem på mobilen. Og efter en god halv times samtale skal han videre - forbi demonstrerende forældre på Christiansborg Slotsplads og ind til et møde i Statsministeriet om regeringens kvalitetsreform. Per B. Christensen er billedet på opgave- og strukturreformen - set fra direktionsgangen i en stor fusionskommune.

Engagement. Mange bolde i luften. Lyst til at tænke strategisk over kommunens udvikling. Men også travlhed, tidspres og en blinkende skiftedag kun 2-3 måneder ude i horisonten.

- I sådan en hektsk situation, hvor ting skal gå meget stærkt, bliver der ikke meget tid til at reflektere over sin egen praksis som leder. Jeg tror, at der kommer til at gå relativt mange ting galt i forbindelse med kommunalreformen, fordi vi for tankeløst træder på speederen. Som kommunale ledere mangler vi ikke bare tiden, men også modet til at reflektere over, om vi leder på den bedste måde, siger Per B. Christensen.

Vigtigt at få alle ombord

Den refleksion har direktionen i Ny Næstved Kommune forsøgt at sætte i system. I resten af 2006 og hele 2007 løber et projekt, der skal munde ud i et fælles ledelsesgrundlag for alle ledere i den nye kommune. Processen har indtil nu været koncentreret om direktionen, men skal i løbet af 2007 bredes ud til alle ledelsesniveauer i kommunen. (Læs mere om projektet sidst i artiklen).

Per B. Christensen lægger ikke skjul på, at indsatsen for at involvere flere stærkere i projektet er rykket højere op på hans dagsorden - blandt andet efter et heldagsseminar med den britiske ledelsesekspert, INSEAD-professor Paul Evans.Læs mere om seminaret her
Men først gælder det om at få hele direktionen aktivt engageret i udviklingen af det nye ledelsesgrundlag. Hidtil har kun to af direktørerne siddet med i projektets styregruppe. Nu er alle syv med om bordet – for at skabe et fælles ejerskab til hele processen.
- Lige nu er vi er meget opmærksomme på, hvordan vi udvikler selve direktionen. Hidtil har de næste ledelsesniveauer ikke deltaget særlig meget i den proces. Nu skal vi gradvis til at flytte fokus fra os selv til helheden i organisationen, siger Per B. Christensen.

Han henviser blandt andet til, at chefgruppen lige under direktionen også skal involveres i projektet. Det gælder ledere som skolechef, ældrechef, daginstitutionschef, miljøchef mfl.

Ledernetværk på tværs

En stor del af ledelsesudfordringen består nemlig i at undgå den klassiske opdeling i stærke faglige sektorer, som forfølger hver deres strategi.

- Risikoen for at suboptimere er overhængende, når man har et system med fagdirektører og fagpolitikere. Man risikerer at have Kulturpartiet, Skolepartiet, Ældrepartiet, Sundhedspartiet osv. siddende i byrådssalen. Og bliver den opdeling modsvaret af direktører, som er tvunget til at passe og pleje deres egen have, så er vi godt på vej mod en organisation, der er alt for stiv og sektoropdelt, advarer Per B. Christensen.

Den udfordring, mener han, skal adresseres både på direktørniveau og længere nede i organisationen. Eksempelvis vil man som led i udviklingen af det nye ledelsesgrundlag bringe de næste cheflag sammen i et kollektiv på tværs af forvaltninger. Det vil blandt andet betyde, at ledere på forsyningsvirksomheder mødes med ledere på skole- og daginstitutionsområdet.

- Jeg tror, det er en rigtig god investering at give dem en stærkere ”vi-oplevelse” – en følelse af at kunne noget sammen. Ikke fordi de har så meget fagligt at drøfte med hinanden, men ledelsesfagligt har de mange fælles udfordringer, siger Per B. Christensen.

Forvaltningens mand

Han har gang på gang under fusionsprocessen oplevet, hvor let det er at blive ”forvaltningens forlængede arm i direktionen”.

- Det forventes, at jeg hele tiden spiller Børne- og kulturforvaltningens interesser ind i direktionen. Vi går aldrig den modsatte vej og spørger: Hvordan kan min daginstitutionschef, skolechef osv. klæde mig bedre på til den tværfaglige debat og til at tænke i helheder? Hvordan kan de bidrage til, at børneområdet spiller ind i en helhed i stedet for at se sig selv som en isoleret søjle? spørger han.

I hans egen forvaltning holdes der derfor nu en temadag om spørgsmålet. Og det opfordrer Per B. Christensen også sine direktørkolleger til at forsøge. For det er et eksperiment, erkender han.

- Der er en stærkt tradition for fagtænkning, og den har bestemt mange kvaliteter. Men i dag er vi nødt til at supplere den med et af den offentlige sektors mange store plusord ”helhedstænkning”, siger Per B. Christensen og fortsætter: 

- Udviklingen på en konkret daginstitution i Næstved har fx stor betydning for læringsperspektiverne på børnenes kommende skole. Samarbejde, samspil og brobygning er ikke bare fikse ideer. De betyder noget for lille Peter – og for hans lærer. Sammenhæng er et kernepunkt, når det gælder kvaliteten af den offentlige sektors ydelser. Det skal vores ledelse af kommunen afspejle. Og det er en stor udfordring for os.

Ikke uden politikerne

Skal det lykkes Ny Næstved Kommune at løfte udfordringen, kræver det også et klart politisk commitment. Selv om det nye ledelsesgrundlag i sig selv kun angår forvaltningen, har det mange vigtige berøringer med den politiske ledelse.

- Det er en vigtig del af det samlede ledelsessystem at have den politiske arbejdsgivers accept af et nyt ledelsesgrundlag – og af de forandringer i hverdagen det kommer til at medføre, siger Per B. Christensen og tilføjer:

- Hvis vi skal have en hensigtsmæssig kontakt mellem direktion, politisk ledelse og vores decentrale institutioner, så skal politikerne kende og føle sig godt tilpas i deres rolle. Det handler blandt andet om, hvilket handlerum de er klar til at give såvel institutionsledere som direktion, siger Per B. Christensen.

Han mener godt, at politikerne kan spille en aktiv rolle i at definere de overordnede rammevilkår for den administrative ledelse. Eksempelvis ved sammen med direktionen at diskutere en fornuftig balance og arbejdsdeling i de to parters roller.

- Vi er heldigvis forbi forestillingen om ”den uafhængige embedsmand”. Der politiseres og politikformuleres i embedsværket - og der detailstyres måske også nogle gange i den politiske verden. At drive og udvikle en kommune er og bliver et dynamisk samspil mellem politikere og ledende embedsmænd.

Han understreger, at politikerroller ikke bare er noget, man kan ændre med et pennestrøg i et strategipapir. Måske er kommunens politikere principielt enige om at være en slags koncernbestyrelse, der holder blikket på de overordnede linjer. Men så er der måske stadig nogle, der mener, at djævelen sidder i detaljen - og at de nok skal finde ham.

Ikke uden grund er denne afklaring af toplederens ledelsesrum første punkt i Kodeks for god offentlig topledelse, der også bliver en vigtig inspirationskilde til Ny Næstved Kommunes ledelsesgrundlag.

Helt ud til medarbejdere og borgere

I første omgang kommer den enkelte medarbejder måske ikke til at mærke de store forandringer i kølvandet på et nyt ledelsesgrundlag. Men ifølge Per B. Christensen er det alligevel vigtigt, at de kender og gerne bidrager til processen.

For at høste medarbejdernes input til processen sender kommunen således omkring årsskiftet et par såkaldte vandresøjler rundt til forskellige af sine arbejdspladser. Det vil sige en slags opslagstavler, hvor medarbejderne kan give deres erfaringer og meninger om ledere og ledelse til kende.

Men også kommunens borgere og virksomheder bør ifølge Per B. Christensen være orienteret. Både fordi de er skatteborgere og brugere af kommunens servicetilbud. Men også fordi kommunen er en stor og vigtig lokal arbejdsplads:

- Kommunen er en stærk dynamo i et lokalsamfund. Mine 3.000 medarbejdere fylder da noget i Næstved. Derfor er det vigtigt, at vi som ledere og i den måde, vi leder på, er tydelige for omverdenen. Vi vil fx gerne fortælle ledere i vores lokale virksomheder, hvordan det er at lede drift og udvikling i sådan en stor organisation. 

Én direktion – eller syv direktører

”Projekt ledelsesgrundlag” er endnu i sin første fase, og direktionen har ingen ambitioner om, at alt skal ligge færdigt 1. januar 2007. Der er tværtimod tilrettelagt et forløb, der gerne skulle holde både direktionen og resten af organisationen til ilden gennem hele 2007. Men når der en dag skal gøres status over forløbet, er Per B. Christensen ikke i tvivl om, hvad han vil kigge efter.

Projektet skal først og fremmest evalueres på, om det er lykkedes at føre helhedstænkningen ud i praksis. Hvordan fungerer direktionen? Er det en samlet direktion eller blot en organisation med syv direktører?

- Det vil fx indebære, at man som direktør ikke tøver med at tage ejerskab til de andres sager. At man ikke bare lurepasser, når en anden fagdirektør er oppe og skændes med kommunaldirektøren, men giver sit besyv med for at kvalificere diskussionen, slutter Per B. Christensen.

Ny kommune – nyt ledelsesgrundlag

Hvordan formulerer og praktiserer en nydannet direktion sin fælles opfattelse af god ledelse? Hvordan får man de normer for ledelse, der fx ligger i Kodeks for god offentlig topledelse, til at være virksomme i direktionens og hele organisationens hverdag? Og hvordan kan forvaltningens ledelsesgrundlag bruges i dialogen om politikerroller og politisk kultur?

Det er nogle af kernespørgsmålene i Ny Næstved Kommunes projekt, der indgår i det samlede projekt Ledelse i fællesskab under Væksthus for Ledelse. Læs mere om de deltagende projekter her:

Sjælland

Fredensborg

Syddjurs

Næstved

Direktionen har entreret med et privat konsulentfirma, der bl.a. skal analyse, hvordan direktionen fungerer som kollektiv. Den proces er allerede indledt i form af individuelle coachingsamtaler med hver enkelt direktør.

Arbejdet med det fælles ledelsesgrundlag tager udgangspunkt i publikationerne Kodeks for god offentlig topledelse og Ledere der lykkes. De to publikationer beskriver både faglige og personlige forventninger til ledere.

Direktionen er:
· Kommunaldirektør Jens Chr. Birch
· Økonomi- og personaledirektør Peter Pedersen
· Udviklingsdirektør Poul Kold
· Børne- og kulturdirektør Per B. Christensen
· Omsorgs- og sundhedsdirektør Bruno Lind
· Arbejdsmarkedsdirektør Jane Helgason
· Teknik- og miljødirektør Svend W. Jensen.

Læs mere om projektet på Væksthusets hjemmeside. her kan du også downloade Væksthus for Ledelses pjece: De første 100 dage. Pjecen indeholder en række gode råd til, hvordan den man som leder takler fusioner.