Ledere føler sig overset i strukturreformen

23.11.06

Lederens primære opgave har været at sikre en tryg proces for medarbejderne. Men hvem passer på lederne? Ny undersøgelse afdækker tabuer og giver anbefalinger til lederne.

Tabu 1: Begrænset fokus på ledernes vilkår i processen

I dagspressen har der hen over foråret og forsommeren været en uofficiel konkurrence mellem kommunerne om, hvem der bedst kunne opfylde medarbejdernes ønsker i forbindelse med de fremtidige job. De flotte resultater vidner om et højt prioriteret indsatsområde, som har været motiverende for medarbejdernes indstilling til projektet.

Men ledernes vilkår i den samme proces har kun i meget begrænset omfang fundet vej til mediernes spalter, selv om lederne har en afgørende rolle i forhold til at få succes med reformen samtidig med, at ledernes jobsituation i mange tilfælde bliver væsentlig ændret.

I processen er ledernes situation blevet påvirket i flere omgange, hvor de har været i konkurrence med såvel lederkolleger fra egen kommune som sammenlægningskommunerne.

Først i forbindelse med besættelsen af de sektorarbejdsgrupper, som i processen har spillet en afgørende rolle i forhold til beskrivelse af sektorområderne og de efterfølgende forslag til organisering mv. Her kan mange ledere have oplevet, at de er blevet vejet og nogle er fundet for lette.

Anbefaling # 1

Ledere kræver opmærksomhed fra deres ledere på samme måde som medarbejdere gør. Der er intet, der tyder på, at jo mere ansvar man har, des mindre behov for opmærksomhed har man. Det vises måske bare på en anden måde.

Undersøgelsen viser, at både ledere, der er tilfredse eller utilfredse med deres fremtidige stilling, efterspørger en opfølgning på ledernes situation fra direktionens side. Det anbefales derfor, at direktionen øger fokuseringen på dette punkt.

Tabu 2: Der er stor forskel i kvaliteten af ledelsesmiljøerne i de mindre kommuner

I undersøgelsen er der set nærmere på ledelsesmiljøerne i de små kommuner før, under og efter reformen.

Undersøgelsen viser, at der i de gamle ledelsesmiljøer var en høj moral og høj grad af ordentlighed og ansvarsfølelse i f. t. at løse ledelsesopgaven i kommunerne. Motivationen for at påtage sig ledelse var i høj grad til stede og var bundet op i flere forskellige forhold, hvor især kontakten til det politiske system og indflydelsen på de politiske beslutningsprocesser var generelt motiverende.

Denne implicitte ordentlighed i ledelsesopgaven var dog på samme tid bremsende for bevidste udviklingsprocesser. Hos ingen af de adspurgte kommuner var der tradition for systematisk tilrettelagte opfølgningsprocesser eksempelvis i form af ledercoaching, supervision eller lignende – ligesom der kun i nogen grad var bevidst arbejde med gruppeprocessen i ledelsesgruppen eksempelvis i forhold til rollefordeling og bevidst udnyttelse af de forskellige lederes individuelle kompetencer.

Disse forhold har bevirket, at de gamle kommuner overordnet set har haft et noget statisk præg hvad angår bevidst udvikling af innovative processer.

Anbefaling # 2

Systematisk opfølgning er en forudsætning for etableringen af et velfungerende ledelsesmiljø. Undersøgelsen viser, at disse erfaringer er meget sporadiske i de gamle kommuner. Det er derfor en udfordring at få skabt disse velfungerende ledelsesmiljøer i de nye kommuner, når der er meget få ledere til at bære de gode erfaringer med ind i de nye kommuner.

Det er vores vurdering, at det er den vigtigste opgave for direktionerne at få skabt velfungerende ledelsesmiljøer. De bliver ikke skabt af sig selv – selv om mange tror det.

Tabu 3: Direktionerne negligerer menneskesystemet

Lederne retter i undersøgelsen en massiv kritik af direktionen hvad angår håndtering af menneskesystemet forstået som en ledelsesmæssig fokusering på den menneskelige dimension af organisationen – herunder de kommunikative forhold og trivsel. Lederne har erfaringer med at håndtere en række processer med forandringer omkring personalet.

Meget tyder på, at lederne ikke har fået indfriet deres forventning om den samme fokus på ledernes egen situation under processen fra deres overordnede ledere.

Hver tredje leder mener ikke, at kommunikationen i forbindelse med rekrutteringen har været tilfredsstillende og i forbindelse med vores interview blev det afdækket, at utilfredsheden skyldes, at der mange steder ikke har været tale om en legitim rekrutteringsproces. Der ligeledes i mange tilfælde ikke har været den nødvendige opfølgning til hverken de udpegede nye ledere eller de ledere, som ikke får en lederposition i den nye kommune.

Der påhviler således topledelsesniveauet en uhyre vanskelig opgave, når de bliver bedt om at stå for ledelsen af historiens største fusion. Fusionen fordrer ledelse af et system i krise. Samtidig er topledelsen en del af systemet med de vilkår, det indebærer. Der bliver fra politisk side lovet sikker drift, så hvem tør sige andet?

Og samtidig er der en forventning om, at struktureformen skal være den store historiske chance for fornyelse. Men når systemet er i krise og forandringerne er forsvarsprægede, så vil man have en tendens til at gøre mere af det sikre – det man plejer. ”Sikker drift” bliver derfor et ledelsesmæssigt mantra, der dæmper frygten for det ukendte hos direktionsmedlemmerne.

I vores undersøgelse påviser vi, at det etablerede fundament for fusionens succes er skrøbeligt, og at det vil kræve en række ekstraordinære initiativer, hvis de nye organisationer ikke skal bruge mange ressourcer på interne kampe eller manglende brug af aktive kompetencer.

Anbefaling # 3

I de nye kommuner vil der være mange ledere og tidligere ledere, som ikke er tilfredse med deres situation. Man kan som direktion vælge at tro på, at de utilfredse søger hurtigt væk og eventuelle problemer løser sig selv. Direktionerne kan også vælge en aktiv indsat i forhold til at gøre disse ledere/medarbejdere (mere) tilfredse. En del af den sidste tilgang er selvfølgelig også, at man må erkende, at vejene måske må skilles.

Anbefalingen lyder, at direktionerne skal være bevidste om de problemstillinger, der kan opstå, hvis ledere i organisationen ikke oplever sig behandlet, som de havde forventet. Selv om der i direktionerne skal træffes mange andre beslutninger, så er dette et centralt opmærksomhedspunkt, der ikke kan behandles en gang for alle, men vil være et fortløbende opmærksomhedspunkt.

I direktionslokalet, hvor man skal være gode til at formidle historien om den bærende vision, vil det være en katastrofe, hvis man bilder sig selv ind, at ”det problem har vi ikke i vores organisation”.

Tabu 4: Forbrug/”Misbrug” af organisationernes sociale kapital

Social kapital defineres som værdien af de relationer, der har til formål at sikre, at organisationens medlemmer indgår i fælles handlinger, som defineres af organisationen. Forudsætningen for at kunne fastholde og opbygge social kapital er, at medlemmerne af organisationen oplever tillid og fælles ansvarlighed for organisationen.

Alle nye kommuner har prioriteret arbejdet med en bevidst værdiskabelsesproces, som i forskelligt omfang har involveret ledere og medarbejdere uden for direktionen. Det er i den praktiske hverdag, at værdierne skal stå deres prøve.

Vi har i undersøgelsen afdækket, at mange ledere oplever et brud på den forventede tillid i forbindelse med den generelle kommunikation fra direktionen og i særdeleshed i forbindelse med rekrutteringsprocessen.

Eksistensen af social kapital kan få organisationen til at præstere på et højt niveau i de situationer, hvor der er behov for det. Det er de seneste to års kommunesammenlægningsarbejde et godt eksempel på. Men der skal også investeres i den sociale kapital for at fastholde det miljø, hvor ledernes fælles handlinger bidrager til kommunernes målsætninger og hvor lederne ikke føler sig tilskyndet til at overveje alternative og personligt mere optimale løsninger.

Anbefaling # 4

Der er en tendens til at man har fortsat de sidste to års forbrug af social kapital uden at foretage en nyinvestering.

Det anbefales, at direktionerne bliver mere bevidste om behovet for en balance mellem løsningen af nødvendige opgaver og investeringen i de ledere, der skal løse opgaverne. Alternativet kan være, at de nye kommuner vil komme til at stå overfor lederflugt. Erfaringerne viser, at det er ikke altid de dårligste ledere, der forsvinder først.

Læs uddybende artikel om reformens tabuer>>

Læs hele rapporten om reformens tabuer>>