Ledervurdering og lederudvikling

12.05.06

Den gode kan blive endnu bedre, og der kan sættes ind overfor den mindre gode. Ny bog giver gode redskaber til lederevluering

Hvis en kommune evaluerer sine ledere, vil mange ledere få gode vurderinger, mens andre vil få mindre gode. Begge typer evaluering er imidlertid af stor værdi for kommunen. Den gode leder vil kunne inspirere og lære fra sig og om muligt blive endnu bedre, ligesom der kan sættes målrettet ind over for den mindre gode leder. Det afgørende er, at kommunen forholder sig til vurderingerne og bruger dem som et grundlag for sine beslutninger om kompetenceudvikling. Lederevaluering er derfor ikke et afviklingsværktøj, men et redskab til udvikling.

Spørgsmålet er så, hvordan lederne bedst evalueres, og hvordan dialogen om lederevaluering kan struktureres.

Dette spørgsmål giver KL’s nye publikation Det gode lederskab - Redskaber til lederevaluering et svar på. Målet er både at inspirere topledelsen til at iværksætte systematisk lederevaluering og lederudvikling og at invitere lederne til selvevaluering gennem en dialog om forventninger til ledelse i den enkelte kommune.

Kommunerne foretager allerede i dag lederevalueringer. Men de tager typisk alene fat i medarbejdernes vurderinger af deres ledere. Det gode lederskab bygger som noget nyt i den forbindelse på et helhedssyn på ledelse. Afsættet herfor er fire markante udfordringer, som de kommunale ledere i dag står overfor:

• at håndtere mål og økonomi i sammenhæng
• at sætte borgerne og brugerne i centrum
• at sikre udvikling ud fra et helhedssyn på kommunen
• at inspirere og motivere personalet

Målepunkterne inden for de fire udfordringer kan være forskellige fra kommune til kommune, ligesom prioriteringen af de fire udfordringer kan være forskellige. Måske går det godt med at skabe sammenhæng mellem mål og økonomi, hvorimod det halter med at inspirer og motivere personalet. Der er derfor måske behov for at sætte særligt ind over for sidst nævnte. Prioriteringen må ske det enkelte sted.

Bogen ligger op til to trin i lederevalueringen. Den hurtige evaluering gennem en lyntest og en mere omfattende og dybdegående evaluering gennem udvalgte målepunkter inden for de fire udfordringer.

Lyntesten

Lyntesten giver kommunen mulighed for – ud fra få, let tilgængelige indikatorer – at få et overblik over, hvor der er god ledelse, og hvor der er behov for en ekstra indsats.

I lyntesten vurderer kommunen:

• Brugernes tilfredshed. Er de godt tilfredse eller utilfredse? Vælger de bevist institutioner fra eller til? Et lavt fravalg kan være et udtryk for at brugerne er godt tilfreds med den kvalitet, som institutionen leverer. Og lederen har ansvaret for institutionens kvalitet.
• Om lederen overholder budgettet, og om målene opfyldes for området. Det er ikke tilstrækkeligt at målene nås, hvis budgettet overskrides. Overholdes budgettet, og opfyldelse målene, vil det ofte være en indikation på godt lederskab.
• Lederens arbejde med udvikling og helhedssyn. Det vil typisk afspejles i virksomhedsplaner, kontrakter eller andre af kommunens styringsdokumenter. Findes der hér kompetenceplaner, og er dokumenterne generelt af høj kvalitet, tyder det på, at lederen arbejder kvalificeret med udvikling og helhedssyn.
• Det fjerde og sidste element i lyntesten er spørgsmålet om, hvorvidt lederen kan motivere og engagere sit personale. Et lavt/faldende sygefravær og et medarbejderomsætning, der modsvarer målet for personaleudskiftning, tyder på god personaleledelse.

Inden for de fire udfordringer er der brug for at vurdere, om kommunens ledere ligger under, på eller over middel for kommunen. ”Over middel” kan fx illustrere, at de resultater lederen har opnået, er et eksempel som andre ledere i kommunen kan lære af.

Målepunkterne

Lyntesten giver som sagt et overblik. Ønsker kommunen mere end et overblik, kan der foretage en evaluering ud fra en række detaljerede målepunkter. Det gode lederskab opstiller en række forslag til målepunkter for hver udfordring, fx

• om brugernes fravalg registreres og bruges aktivt i form af ”fravalgssamtaler” og sammenligninger mellem områder
• om lederen har opstillet mål, og om lederen arbejder bevidst med evalueringsmetoder
• om lederen har etableret og aktivt bruger netværk på tværs af ledelseshierakier og sektorområder
• om lederen har iværksat relevant kompetenceudvikling

Men målepunkter skal tilpasses den enkelte kommunes eget værdigrundlag, egen styring og egne forhold i øvrigt. Der vil fx være forskel mellem kommunerne på, om brugerne reelt kan vælge og fravælge institutionerne i kommunen. Og det er måske ikke på alle områder, at det er relevant at inddrage målopfyldelse

Udover gevinsten ved at opnå viden om, hvor godt lederne leder, opnår kommunen også en gevinst ved at få sat ord på, hvad der er god ledelse i kommunen. Det giver en mulighed for at skabe fælles ledelseskultur og fællers forventninger.

Dialoghjulet

Målepunkterne og lyntesten kan vise behovet for lederudvikling og derved være med til at ordinere den rette medicin. Men punkter og test kan ikke stå alene – chef og leder skal gå i dialog om dem og sammen finde frem til den udviklingen der er behov for (se figur 2).

Det er topledelsens ansvar at sætte rammerne for lederevaluering og lederudvikling og at sikre, at evalueringen og udviklingen er forankret i de kommunale værdier. Dét er fundamentet for lederevaluering og lederudvikling.

Erfaringerne med lederevaluering viser, at det er en fordel at orientere alle ledere og medarbejder, før den egentlige evaluering gennemføres for at skabe opbakning og undgå usikkerhed.

Da der er tale om dialog om og udvikling af ledelse bliver lederens egen udviklingssamtale (LU-samtalen) et meget afgørende instrument.

I samtalen kan lederen og chef se på:

• hvilke resultater der er nået på de udvalgte målepunkter 
• hvad der er årsagen til resultaterne 
• hvilke initiativer lederen selv har taget/vil tage eller foreslår, at lederen og chefen tager i fællesskab

LU-samtalen skal helst munde ud i en række handleplaner, som lederen efterfølgende kan orientere sine medarbejdere om. Herefter følger en løbende opfølgning, da evaluering og udvikling er en kontinuerlig proces. Og når cirklen er sluttet, kan næste års evaluering tage udgangspunkt i det allerede etablerede fundament for lederevaluering og lederudvikling.

Sæt hjulet i gang!

Nogle vil måske tænke, at lederevalueringer blot fører til ekstra arbejde og mere bureaukrati. Men værdien af lederevalueringer består ikke i, at kommunen udarbejder en række evalueringsrapporter. Værdien består i at sætte gang i en proces, hvor ledere, chefer og medarbejdere i kommunerne går i dialog om, hvad der er god ledelse, og hvordan man lærer af gode ledere for at blive endnu bedre.

Få flere informationer om bogen Det gode lederskab - Redskaber til lederevaluering