Hvad kommer efter kontraktstyringen?
13.09.07
Kontraktstyringen har udviklet sig til et mantra for kontrol og ledelse. Mange er gået med på vognen, for nogles vedkommende alene fordi man ikke har turdet andet. For noget må man da gøre for at legitimere sig selv som leder i den her mærkelige og diffuse offentlige organisation
Da idémændene bag New Public Management(NPM) i Danmark – og dermed kontraktstyringen på det offentlige område – den 29. marts i en kronik i Politiken med titlen: ”Tilgiv os, vi vidste ikke, hvad vi gjorde” gik til bekendelse og fortalte om gode tanker, der er blevet til et ukontrollabelt ”dyr”, var vi mange, der lettede på hatten for kronikkens forfattere.
For kontraktstyringen har nemlig udviklet sig til et mantra for kontrol og ledelse, hvor mange er gået med på vognen, for nogles vedkommende alene fordi man ikke har turdet andet.
For noget må man da gøre for at legitimere sig selv som leder i den her mærkelige og diffuse offentlige organisation. Resultatet er blevet omfangsrige styringsmodeller, hvor mange aktører – herunder vores dygtigste fagfolk – har brugt oceaner af tid på at skrive ting til hinanden, som ofte ikke har rykket det fjerneste ved vores virksomhed. Der har simpelthen manglet nogen, der turde råbe, at kejseren ikke har noget tøj på.
At det skulle være de, der broderede den gennemsigtige kåbe, som skulle komme med dette opråb, var nok det, der skulle til. I forlængelse af dette, skal det siges, at der ret beset ikke er den store forskel på kontraktstyring, kvalitetsstyring med flere i den sammenhæng. De er varianter i den bureaukratiske konceptkonkurrence, som i den grad fik vind i sejlene med NPM.
Bundlinien i den offentlige sektor
For den private virksomhed er der relativt lineære betragtninger omkring, hvad en god bundlinje er. Salg – og mersalg – af varer og ydelser og så profit kan det vel groft sagt skæres ned til. Dette står i skærende kontrast til den offentlige virksomhed, hvor en række bundlinjer mødes.
Der er en budgetbundlinje, men hvem ved i sidste ende, om der leveres nok service for de penge, der stilles til rådighed? Der er en subjektiv – og ind imellem tilfældig - politisk bundlinje, hvor man måles på, om man leverer ”varen”. Og så er der en ledelsesmæssig bundlinje, hvor man vurderes på….hvad?
For hvad vurderer vi i dag en leder på i det offentlige? Hvornår har hun succes? Ofte bliver det ud fra en ”smarthedsparameter”. At det virker strømlinet og velgennemtænkt, det man foretager sig, og at man er god til at skrive og fortælle om det.
Hvis man i forlængelse af dette er i stand til nogenlunde at holde sit budget og betjene den politiske ledelse fornuftigt, så er man en succes, og man kan komme godt videre i sin karriere. Det betyder – hvis jeg har ret – i virkeligheden, at projekter med ”smarthedspotentiale” giver mere mening at forfølge end det lange seje træk.
Kontraktstyring har i den sammenhæng for mange været en form for ledelsesmæssigt flyverskjul eller en ”tryg havn”. Vi spiller en væsentlig og beskrevet rolle i et forkromet styringssystem, som ganske få har turdet betvivle meningen med. Men hvis tesen holder – at alt dette blot er dyr staffage – hvad har vi så?
En ny styreform I den offentlige sektor?
Det er her, det bliver svært. Vi ved alle sammen, at det er lettere at rive ned end at bygge op. Hvad skal sættes i stedet for?
Det er jo forførende at forestille sig, at man kan pege på et nyt paradigme. Én ny styreform i den offentlige sektor der virker. Men den grundlæggende antagelse her er, at der ikke er én styreform. Vi kan ikke koge dette komplekse offentlige system ned til én styringsfilosofi, der er almengyldig overalt.
Hvad er styring så? Antagelsen i denne analyse er, at styring er en syntese af den samlede ledelseskraft i organisationen. At det er de ledere – politiske som administrative – og medarbejdere (hvor en væsentlig del af styringspotentialet ligger), der er sat til at bestyre kommunen, regionen eller direktoratet, der udgør styreformen og styringspotentialet i organisationen.
Det er samtidig en tese, at de ledere, der indgår i organisationen, ikke er en ledelsesmæssig race, men udøver ledelse på mange forskellige måder. I bedste fald båret af sund fornuft og mavefornemmelse.
Det er på samme tid en enkel og en skræmmende tanke. Hvis vi forudsætter, at 500 ledere udgør styringskraften i organisationen sammen med et udefinerbart antal medarbejdere, hvorledes kan man da have en organisation med fælles formål og fælles betragtninger om, hvad der er vigtigt og uvigtigt?
Ja, der skal man have nogle lidt mere gammeldags discipliner i spil. De organisatoriske rammer –”kasserne og pilene” – har betydning for den måde, vi udøver vores forskellige former for ledelse på (jf. Verner C. Petersen; ”Hindsides regler”).
Ikke mindst er det væsentligt, at de giver mulighed for udfyldelse af ledelsesrum. Og det gælder sådan set både ledere og medarbejdere, der skal have ledelsesrum til at gøre det, de er bedst til - nemlig at agere ledelse på deres egen måde. Vi skal gøre plads til en Thyra Frank og plejehjemmet Lotte.
Signaler om værdifuldhed
Det er afgjort også af betydning, hvilke signaler organisationen ovenfra og ned sender omkring det værdifulde. Det kan være noget så simpelt som et ”statement”.
I Esbjerg Kommune er der for eksempel et effektivt statement omkring Esbjerg som talenternes by, der påvirker organisationen til at forholde sig til denne dagsorden. I den sammenhæng spiller kommunikation en mere og mere væsentlig rolle.
Formår man at anvende de rigtige kommunikationskanaler, er det helt enkelt lettere at sende sine statements ud over rampen. Og jo større organisationen er, jo væsentligere bliver denne dimension i en styringskontekst.
Man kan som organisation søge at systematisere sine statements i form af for eksempel koncernpolitikker, men her er det øvelsen ikke at overgøre det. Få velvalgte regler eller politikker der giver åbenlys mening for de fleste, uden at det er uproduktiv fjernelse af muligheden for at udøve sund fornuft.
Men der er også de mange dagligdags statements, en leder sætter for organisationen igennem sin ledelsesmæssige adfærd. I forbindelse med kommunesammenlægningen har man da som chef prioriteret sine medarbejderes behov for information, selvom det ind imellem var tungt? Valgte man at sikre sig, at det nye chefkontor blev indrettet først, mens medarbejderne boede i en flyttekasse? Lukkede man den gamle kommune ned med en luksustur for cheferne?
I alle tilfælde adfærd der sætter næsten varige spor i organisationen på godt og ondt. Al ledelsesmæssig adfærd har konsekvenser, for det bliver set, bemærket og ganget med ti. Og det understreger, at organisationen er afhængig af ledere, der ”har det i sig”.
Man kan også dyrke nogle af de mere hardcore bundlinjebetragtninger, vi i den grad mangler i dag uden at falde i kontraktstyrings- eller overdokumentationsfælden. Kvalificeret nøgletalsinformation på baggrund af eksisterende data og effektiv evaluering.
Den væsentligste modtager af nøgletalsinformationer og evalueringer er ikke nødvendigvis den administrative og politiske ledelse, men de afdelinger og institutioner, der kan tage fat i dette håndgribelige arbejdsredskab, når man skal udvikle sin butik.
Så dette er ikke alt sammen langhåret ”laissez-faire”-pjat, men forsøget på at parre menneskelig – og dansk – adfærd med styring. Og jeg tillader mig at vove et øje og afslutte med et par gode råd fra min side til den offentlige leder og til den offentlige organisation. Ikke et nyt managementkoncept eller styringsparadigme, blot nogle jordnære betragtninger, der giver mening for mig.
Den offentlige organisation bør give plads til ledelse for ledere og medarbejdere, men vurdere benhårdt på, om man har de rigtige ledere på alle niveauer. Man bør begrænse styringssystemer til det absolut nødvendige og dyrke de tilgængelige bundlinjebetragtninger med basis i nøgletalsinformation og evaluering. Og endelig skal man finde og benytte det kæmpe potentiale, der ligger i effektive kommunikationskanaler.
Den offentlige leder bør give op over for sin trang til kontrol (for det skaber styringssystemer og umyndiggør medarbejderne), finde og bruge relevante nøgletal og så i øvrigt overgive sig til sin mavefornemmelse og sin sunde fornuft, når hun udøver ledelse på sin måde.
Artiklen har tidligere været bragt i Danske Kommuner, nr. 26, 2007.
Du har mulighed for at skrive en kommentar og vurdere artiklen. Om kommentarer