Kvinde, sørg for at blive opdaget!

08.06.06

Hvis en kvinde har lyst til at blive leder, skal hun blive bedre til at gøre opmærksom på sig selv. Hun skal også sikre sig, at hun er i nærheden af nogen, der opdager hende. Sådan lyder rådene fra den sjette – og sidst udnævnte – kvindelige kommunaldirektør i de nye kommuner.

Kvinder er bare tilfredse, når tingene lykkes og bliver fikset, og så er de videre. De fleste mænd evner til gengæld at stoppe op og glæde sig over selv de mindste sejre, så alle lægger mærke til dem.

Ingredienserne er en stor portion tilfældighed, men en af grundsubstanserne er en ret tidlig lyst til at organisere og lede, fx i skolepatruljen, i elevrådet, hvor hun blev formand, eller som aktiv i studenterpolitik. – Det har altid været naturligt for mig at påtage mig lederrollen, men jeg har også været heldig, at nogen har opdaget mig og har sørget for, at jeg kunne udvikle mit talent. Det betød, at jeg tidligt fik et stort ansvar og lærte, hvordan en kommune fungerer.

Naturlige talenter er altså ikke tilstrækkelige, hvis ingen får øje på dem, og Jane Wiis tror, at det har været hendes held at havne i arbejdsfællesskaber med en stribe mentorer, både kvindelige og mandlige, der har haft blik for hendes evner. De har set hende og turde betro hende nogle ansvarsfulde opgaver, hvor hendes lederevner kunne bruges og udvikles.

Hun mener, at især kvindelige leder-talenter har det med at blive overset. – Jeg var ikke opmærksom på den problematik i første halvdel af min karriere, hvor jeg bare knoklede på og ikke følte, at der var nogen særlig forskel på mænd og kvinders muligheder. Jeg er nok blevet mere opmærksom og måske mere feministisk med tiden, konstaterer hun eftertænksomt.

Dermed er vi tilbage ved indledningens konstatering af en kønsforskel, som hun med et stort smil betegner som »pisse-irriterende«: – Mænd er hurtige til at stille sig frem og tage æren for noget, de har gjort. At sige: »Det var mig«. Kvinder er mere fokuserede på at løse opgaven og komme videre.

Det er tydeligt i mange sammenhænge og fx en af de afgørende forskelle i fx herre- og kvindefodbold. Mændene kaster sig over hinanden og hylder helten, når der er scoret. Kvinderne vender straks rundt og løber til midterlinjen for at sætte spillet i gang igen, siger Jane Wiis, der selv har spillet fodbold og stadig gerne kaster sig ud i en kamp, når arbejdslivet ellers giver plads til holdsport.

Empati kan ikke læres

Hendes bedste råd til kvinder med ambitioner er, at de skal vedgå sig og vise, at de har ledertalent.
– Jeg har fx ikke været bange for at markere mine egne meninger om en sag. Og jeg har vist, at jeg er meget målrettet og resultatorienteret, fortæller hun. Hun beskriver sine ledetråde med tre ord: Balance, timing og koordinering.

– Ledelse er som at være en linedanser, der selvfølgelig skal have de grundlæggende egenskaber, nemlig fagligheden og de sociale kompetencer, før hun bevæger sig ud på linen. Det faglige kan læres, men man kan ikke lære at holde af mennesker, hvis man ikke gør det i forvejen. Det empatiske og intuitive skal man have med sig. Linedanserens succes betinges herefter af, at hun er i stand til at finde balancen, koordinere sine bevægelser og time sine skridt – det gælder også i ledelse, mener Jane Wiis.

Og når det handler om hendes egen rolle som talentspejder, er der til gengæld ikke tvivl om, at hun i særlig grad vil kigge efter egenskaber, der traditionelt betegnes som kvindelige. – Evnen til indlevelse er en meget væsentlig egenskab i moderne ledelse, og selv om det ikke er kønsspecifikt, så kan det være vanskeligt for mange mænd at træde ud af den stereotype manderolle, når de er på arbejde.

For dem er omsorg ofte noget, man kun tænker på i forhold til sin nærmeste familie, og de er bange for at miste prestige og status, hvis de begynder at tænke omsorg ind i arbejdslivet. Men teamorientering, vidensdeling og sociale aspekter fylder mere og mere på moderne arbejdspladser, og det kræver mere empati i ledelsen.

Når man så skal balancere mellem de hårde og bløde lederegenskaber, gælder det om at »time« sine beslutninger og handlinger. – Når man fx rådgiver en borgmester, må man på et tidspunkt beslutte, hvornår en sag er belyst tilstrækkeligt. Der skal man tage rollen som beslutningstager alvorligt. Man kan ikke blive ved med at undersøge og føre dialog i det uendelige, for så ender sagen med at blive overbelyst og forvirrende, og det er lige så forkert, som hvis den er underbelyst, siger Jane Wiis.

En dårlig start

Trods talentet for ledelse betegner hun det ikke som nogen oprindelig idé, at hun målrettet ville gå efter et job som topleder i en offentlig eller en privat virksomhed, da hun i 1990 fuldendte statskundskabsstudiet på Aarhus Universitet. Og det første år med titlen »cand.scient.pol.« gav absolut heller ikke næring til stjernedrømme, hvis de havde været der. – Jeg var arbejdsløs. Ca. 100 nye scient.pol.-kandidater blev sendt på gaden det år, og der var næsten ikke nogen job at søge, fortæller Jane Wiis.

Da hun endelig fik foden inden for døren til arbejdsmarkedet, gik det til gengæld hurtigt med at få ansvar. Efter nogle få år sad hun i en chefstol i Københavns Kommune. – Jeg blev chef for vejdriftsafdelingen, der stod for vedligeholdelsen af samtlige veje i Københavns Kommune. Dermed fik jeg ansvaret for et driftsbudget på 300-400 mio. kr. Det svarer til det samlede budget for en lille kommune.

Karrierekursen i kommunen havde indtil det tidspunkt fulgt en lidt tilfældig bane fra fuldmægtig over vicekontorchef til kontorchef for internationalt kontor. – At være ansat på et rådhus er en god uddannelse i at arbejde i en politisk organisation, fordi man sidder tæt på både den politiske og den administrative ledelse.

10 år ældre på ét år

Endnu mere fart kom der på, da hun i 1999 søgte og fik jobbet som vicekommunaldirektør i Greve Kommune. Dagen før hun tiltrådte, blev kommunaldirektøren fyret. – Jeg blev konstitueret kommunaldirektør og dermed sat i spidsen for et rekonstruktionsarbejde, der blandt andet gik ud på at genskabe tilliden i kommunens ledelse. Det krævede en stor indsats. I løbet af det år blev jeg 10 år ældre, fortæller hun.

En af hendes metoder, som førte til positive resultater, var at få de 4.000 medarbejdere til at bruge mere tid på fremtiden end på gamle konflikter. – Kriser løses ikke ved at dvæle ved fortiden og fastholde gamle metoder. Der skal noget nyt til, så man får folk til at kigge ud af forruden i stedet for at skule ud af bagruden.

Ud fra den filosofi var det helt naturligt, at hun ikke søgte jobbet som kommunaldirektør i Greve, da posten igen skulle besættes.– Jeg havde styret et meget skarpt forløb som nyansat og konstitueret, og jeg havde helt naturligt måttet tage mange upopulære beslutninger i den proces. På den baggrund trængte organisationen til noget frisk blod på posten som kommunaldirektør.

Selv om det ikke var let at træde et trin ned og indtage den stilling som vicekommunaldirektør, hun oprindeligt var ansat til, blev hun fire år i jobbet og nåede at forlænge sin kontrakt, inden hun gik efter nye udfordringer i et privat konsulentfirma. - Jeg fik et tilbud, og det er nok ret typisk for mig, at jeg bliver nysgerrig, når der er noget, jeg ikke har prøvet før. Nu er hun så tilbage i den offentlige sektor – og endda i Frederikshavn, hvor hun er vokset op og har gået i gymnasiet.

Lederjob skal være kvindevenlige

Jane Wiis tror på, at der er mange kvinder, der gerne vil være ledere. Men de har ikke lyst på de vilkår, der er i dag.
– Kvinderne holder sig tilbage for at beskytte familien. De kan ikke få familie-livet til at fungere med en arbejdsdag på 12 timer. Hvis jeg selv havde fået børn, ville jeg bestemt også grundigt have overvejet, hvilke stillinger jeg havde søgt, mens børnene var små.

Hun mener, at man i højere grad skal indrette lederjobbene efter kvindernes behov og tror samtidig, at det er den vej, det går i moderne ledelse.

- Det kan jo ikke passe, at der fx kun er 6 kvinder ud af 98 kommunaldirektører. Det er virkelig flovt. Det burde være naturligt, at der sidder flere kvinder i toplederstillinger. Men heldigvis tror jeg, det går den rigtige vej. Ellers havde jeg jo heller ikke siddet her i dag. Der er sket meget sammenlignet med for 30 år siden – og kønsroller er svære at vende med et snuptag, siger Jane Wiis. Hun mener, at der allerede om 10 år er væsentligt flere kvinder i kommunernes ledelser.

Derfor valgte vi Jane Wiis

Ifølge Erik Sørensen, borgmester og formand for sammenlægningsudvalget i Frederikshavn Kommune, er Jane Wiis valgt ud fra hendes mange erfaringer på det ledelsesmæssige felt i hendes kommunale karriere, især når det handler om det udviklingsmæssige, nytænkende og dynamiske. Aldersmæssigt ligger hun også et passende sted i forbindelse med det generationsskifte, kommunen er i gang med.

At hun er kvinde, har ikke spillet ind i ansættelsesudvalgets overvejelser, fortæller Erik Sørensen. – I sidste runde var der faktisk kun kvindelige ansøgere tilbage, men det skyldtes, at de var de mest kvalificerede, siger han. I den nye Frederikshavn Kommune er to af direktionens seks medlemmer dermed kvinder.

Artiklen er skrevet af Marianne Hertz Kristensen og Lars Friis og bragt i HK/Kommunalbladet 2006