Konfliktberedskab - en investering i forskellighed

27.06.07

I en tid, hvor trivsel og udvikling er på dagsordenen i de fleste kommuner, er der mange gode grunde til at se nærmere på det, som vi kunne kalde konfliktkulturen.

Hvad er det første ord, der går gennem dine tanker, når du hører ordet ”konflikt”? Er det fastlåshed, konfrontation, afmagt? Eller er det udvikling, nye ideer, muligheder?

”Konflikter er en naturlig og nødvendig del af samarbejdet” – et udsagn, som de fleste formentlig har hørt mange gange. Men hvordan hænger det sammen med, at uenighed og konflikter i praksis ofte behandles som undtagelser eller unødvendige forstyrrelser: ”Skal vi nu til det igen? Kan de ikke bare…”. Og hvordan hænger troen på konflikternes positive potentiale sammen med personlige oplevelser af konflikter som ubehagelige?

Forskellighed som ressource

I en tid, hvor trivsel og udvikling er på dagsordenen i de fleste kommuner, er der mange gode grunde til at se nærmere på det, som vi kunne kalde konfliktkulturen.

Forskellighed er det brændstof, der kan drive udvikling og sikre nye perspektiver på opgaverne. Det handler om brugen af forskellighed i stil med det, der sker, når for eksempel kunstnere og erhvervsvirksomheder arbejder sammen.

Men forskellighed er også kilden til konflikter. Og i en tid med betydelige organisatoriske forandringer, og hvor ansvar og kompetence uddelegeres, kan forskelligheder let blive til uenigheder og konflikter.

Derfor kan arbejdet med organisationens konfliktkultur ses som en investering i både arbejdsmiljø og fremtid.

Kulturen sætter rammen for, hvad der er muligt

Forskellighed og konflikter er et grundvilkår i samarbejdet. Men måden vi lever med forskelligheden og håndterer konflikterne på, er tæt forbundet med kulturen.

Kulturen kan ses som en slags mental encyklopædi eller nudansk ordbog. Den giver et sprog og en fælles forståelsesramme, som har afgørende indflydelse på, hvordan medarbejdere og ledere i organisationen opfatter situationer og handler i forhold til dem.

På den måde sætter kulturen en ramme for, hvad der er muligt eller ikke muligt, rigtig eller ikke rigtigt at gøre, når forskelligheden er på spil.

For eksempel har det betydning for den enkelte medarbejders risikovillighed, hvorvidt konflikter forstås som personlige eller som noget, der er en selvfølgelig del af et samspil – noget vi har et fælles ansvar for.

Konfliktberedskab handler om forebyggelse

På samme måde som et brandberedskab består konfliktberedskabet af både en træningsdel og en indsatsdel.

Træningsdelen er den forebyggende indsats. Det er her, medarbejdere og ledere styrker deres kompetencer og fælles forståelser. Det kan være gennem kursusforløb og træning af redskaber til at håndtere de vanskelige situationer.

Fokus i træningsdelen kan også rettes mod metoder og rutiner i det daglige samspil. Det handler om at øve det at være uenige og fortsætte det gode samarbejde.

Tankegangen er her, at jo mere vi vænner os til at bruge forskellighed konstruktivt i dagligdagen, jo lettere bliver det at håndtere uenighed i de vanskelige situationer. Det kan være gennem systematisk brug af metoder, der synliggør uenighed og udvikler de gode mødevaner.

Og klarhed over forebyggelse

Indsatsdelen vedrører de muligheder, der er for medarbejdere, når forskellighed går hen og bliver til konflikt. Når nu vi ved, at det sker, hvorfor så ikke stille forskellige redskaber til rådighed som en del af beredskabet? Det kan for eksempel være medarbejdere, der trænes i metoder til konfliktløsning, og som kan være ressourcepersoner og vejledere på processer.

Eller måske et samarbejde med en anden organisation, når der er brug for at trække på personer udefra. Eller der kan arbejdes med fælles spilleregler på teamniveau for den gode problemløsning – en slags kodeks for, hvad vi gør ”hos os”, når uenigheden spidser til.

Indsatsdelen kan også handle om særlige tiltag i de kritiske situationer. For eksempel fælles aftaler om, hvordan der tages hånd om usikkerhed og bekymringer i forandringssituationer. Eller procedurer, der sikrer, at projektgrupper og nye opgaver kommer godt fra start.

Ledernes kompetance – et sted at starte

I Ishøj Kommune var det først og fremmest decentraliseringen og en trivselsundersøgelse, der satte fokus på ledernes evne til at håndtere konflikter, og som fik kommunen til at sætte kommunikation og samarbejde på dagsordenen i lederkredsen.

Projektet startede med et pilotprojekt. En mindre gruppe af ledere blev samlet for at drøfte behov og ideer, og aftalen blev et kursusforløb over tre moduler. Forløbet blev evalueret, og erfaringerne derfra dannede grundlag for tilrettelæggelsen af et forløb for alle kommunens institutions- og afdelingsledere.

Aktiviteterne blev knyttet til ledernetværkene i kommunen for at bidrage til forankringen og skabe grundlag for sparring på tværs af organisationen. Fokus var på både undervisning og træning:

• Fælles startdag for alle ledere.
• Undervisning i netværk af 11-12 ledere.
• Selvtræning i netværkene over to møder.
• Opfølgningsdel med selvvalgte temaer.

De overordnede temaer, der indgik, var:

• Forskellige perspektiver på kommunikation og samarbejde.
• Lederens forskellige roller som personaleleder, rollemodel og vejleder på andres konflikter.
• Træning af redskaber til at håndtere uenighed og fastlåste situationer.
• Betydningen af de forskellige faglige kulturer, som lederne og medarbejdere agerer i.
• Inspiration til at arbejde med kulturen i egen institution.

Forløbet er blevet starten på et fælles sprog i ledergruppen og en styrkelse af den enkelte leders kompetencer – både i forhold til egne konflikter og samarbejdsprocesser i institutionen.

Herudover har aktiviteterne givet ideer til ledernetværkene, hvor nogle har valgt at forsætte træningen af metoder og cases. Andre har lavet aftaler om fortsat brug af teamet som ressource i forhold til konkrete dilemmaer.

Forløbet i Ishøj Kommune er et eksempel på det, som man kunne kalde træningsdelen i beredskabet.

Beredskabstanken

Ideen med at bruge ordet konfliktberedskab er at sætte fokus på forebyggelse og den fælles parathed.

Alle kan vel være enige i, at det er for sent at iværksætte et brandberedskab, når branden er opstået. På samme måde kan konfliktberedskab forstås som en investering i forskellighed som ressource.

Målet er en kultur, hvor forskellighed udnyttes i dagligdagen. Hvor uenighed bliver set på som den gode anledning til at tænke nyt eller kreativt, og hvor der er steder at gå hen, når de gode intentioner alligevel ikke rækker.

Læs mere

Checkliste - Sådan bliver du en god mægler

Konflikttrappen - Identificer konfliktens niveau

Alle artikler og værktøjer om konflikthåndtering