9 grundantagelser for anerkendende ledelse

Man møder ikke et kompetent og engageret menneske, hvis man forud for mødet forventer, at han er uduelig og doven. Det er et af budskaberne i ’Anerkendende Ledelse – skab mod, engagement og bedre resultater’.

Som med enhver anden ledelsesstil, metode eller tilgang, osv. tager anerkendende ledelse afsæt i en række antagelser eller principper, om man hellere vil kalde det det. Disse grundprincipper er meget anderledes end de antagelser, som den mere traditionelle, problemfokuserede tilgang baserer sig på. Hvis du vil lære at tænke og lede mere i tråd med den anerkendende ledelsesstil, kræver det som det første, at du tager de principper, der er i listet i det nedenstående til dig, men også at du arbejder på at aflære de dele af hverdagsforståelsen, som er integreret i din vanetænkning. 

1. Organisationer er levende systemer, og ledelse er en relation

Organisationer eksisterer i kraft af de mennesker, der udgør dem. Mennesker ER med andre ord organisationen, der kan forstås som et levende og dynamisk system. Medarbejdere og ledere af det samme system er alle forbundne og gensidigt afhængige. Ændringer hos én person ét sted påvirker hele systemet.

Organisationsprocesser er menneskelige processer, ligesom organisationsforandringer handler om menneskelige forandringer.

Ledelse finder således sted i og afhænger af relationen mellem lederen, medarbejderen og det system, de indgår i. God ledelse bliver med det afsæt ikke et spørgsmål om, hvorvidt lederen besidder de rette egenskaber eller karaktertræk, men i stedet hvordan det lykkes ledere og medarbejdere i hele organisationen at fungere sammen og koordinere deres handlinger med succes. 

2. I ethvert samfund, enhver organisation og ethvert team er der noget, som fungerer

Lige meget hvor skidt det står til, er der altid noget, der fungerer og holder os til ilden. Hvis intet fungerede, ville ingen komme på arbejde. Ved at finde frem til det, der fungerer, kan vi bruge det som energikilde og inspiration til at få endnu mere til at fungere. I en organisation med højt sygefravær er der alligevel nogle medarbejdere, som kommer på arbejde. Hvad får dem til at komme? 

3. Det, vi fokuserer på, bliver vores virkelighed

Vi vælger selv vores fokus. Hvordan vi forstår verden såvel som en konkret situation, afhænger af hvad vi vælger at lægge mærke til. Selv hvis vi prøver, kan vi ikke lægge mærke til alt. Der er altid noget, der fremhæves, mens andet overses. Og det vi lægger mærke til, er også det vi agerer ud fra – og derfor bliver det selvforstærkende.

Hvis du som leder oplever, at du har inkompetente medarbejdere, så tænker og taler du sandsynligvis en del om, hvor træt af det, du er. Du lægger mærke til og husker eksempler på inkompetence, mens du overser eksempler på kompetence eller ser dem som en undtagelse. Dit fokus bekræfter og forstærker således din oplevelse af, at medarbejderne er inkompetente. Og din oplevelse påvirker dine handlinger overfor dem, så du uden at ville det kommer til at invitere dem mere til at vise sig inkompetente end det modsatte.

Inden for psykologien er det et velkendt fænomen, som kaldes pygmalioneffekten eller selektiv perception: Vi ser og er selv med til at skabe det, vi forventer. 

4. Sproget vi bruger, skaber vores virkelighed og vores fortid, nutid og fremtid

I forlængelse af at man skal være bevidst om sine antagelser, skal man som leder også være bevidst om sproget. De metaforer og vendinger, vi bruger, skaber også vores opfattelse af virkeligheden. ”Det var en kæmpe kæberyster”, ”mange blev ofret undervejs”, ”vi er tvunget i knæ” og ”nu er vi ved at bygge os selv op igen” er mulige og meget typiske formuleringer, når en organisation har været i en form for krise. De formidler et bestemt budskab frem for en mere objektiv beskrivelse af hændelsen, så som ”der har været en større forandringsproces i organisationen”. Og de førstnævnte udsagn skaber en række følelser og tanker, som muliggør visse handlinger, men umuliggør andre – måske mere konstruktive - handlinger.

Med andre ord betyder det, at ethvert medlem af organisationen er med til at skabe den fælles virkelighed gennem det sprog, de bruger om sig selv, deres leder, kollegerne og organisationen i det hele taget.

Når vi eksempelvis præsenterer os selv i en ny sammenhæng, er vi med til at skabe virkeligheden om os selv. Den samme person kan præsentere sig på mange måder: ”Ja, undskyld jeg er lidt usikker. Altså, jeg hedder Bent, er 43 år, bor alene med min kat og jeg har ingen børn. Jeg er ikke uddannet ingeniør som jer andre, ja faktisk har jeg slet ikke nogen uddannelse” eller ”Hej, jeg hedder Bent, har rigtig lang erfaring med faget, bor i Køge, er glad for at være her og glæder mig meget til at arbejde sammen med jer og lære jer bedre at kende”. Alle oplysninger passer, men Bent skaber gennem sit valg af emner og formuleringer to meget forskellige virkeligheder og muligheder for sig selv. 

5. Mange forskellige og samtidige virkelighedsopfattelser

Enhver position giver en udsigtspost. Vi har alle forskellige udkigsposter, så vi ser forskellige dele af en helhed afhængig af, hvor vi står i forhold til hinanden. Disse dele forsøger vi hver især at stykke sammen til en meningsfuld helhed eller sammenhæng. Det resulterer i forskellige billeder og opfattelser af, hvad der er virkelighed.

Det giver derfor ikke mening at tale om en rigtig eller forkert opfattelse eller om sandhed eller løgn. Der er til enhver tid mange forskellige opfattelser af, hvad der sker omkring os. Vi bevæger os i et multivers, ikke et univers. 

6. Forskelle er vigtige og værdifulde

I organisationer og team er der brug for mennesker med forskellige forcer – det kan være idéskaberen, gennemføreren, afslutteren, harmoniskaberen m.m.. Der er rig brug for alle for at løse komplekse opgaver bedst muligt, og godt samarbejde kræver respekt og forståelse for forskelligheder. Når der ikke er plads til forskelle, bliver det at skille sig ud det samme som at være forkert. Mennesker der trives og anerkendes for deres unikke kompetencer, folder sig ud og bidrager aktivt. 

7. Enhver undersøgelse er en påvirkning

At stille (anerkendende) spørgsmål påvirker organisationens og teamets handlinger. Det er en almindelig antagelse, at når vi vil ændre noget, må vi undersøge sagen for siden hen at påvirke den. Inden for den anerkendende tilgang ser det anderledes ud: Undersøgelse og påvirkning sker samtidig, ikke som to tidsmæssigt adskilte processer. Vi kan ikke først undersøge for siden at beslutte os for et forandringstiltag, som så implementeres. Det er en sideløbende proces, hvor ethvert spørgsmål også er en påvirkning. Et spørgsmål sætter fokus på det, der spørges til, som dermed får en chance for at udfolde sig og vokse. Når vi spørger til problemer, risikerer vi at forstærke problemerne eller i hvert fald oplevelsen af, at der er store og mange problemer. Når vi i stedet stiller anerkendende spørgsmål undersøger vi, hvad der virker for at kunne skabe mere af det.

Der er stor forskel på, om man som leder starter en samtale med sine medarbejdere ved at spørge: ”Hvilke forhindringer ser I for denne nye arbejdsmetode?” eller ”Hvilke forbedringer tænker I, at vi sammen kan skabe ved at arbejde mere på denne måde?”.

Der er således ingen gratis spørgsmål. Alle spørgsmål er med til at påvirke, hvad der fylder i organisationen, og hvad der får gode chancer for at vokse sig større. At stille spørgsmål forstås inden for den anerkendende tilgang som et af lederens allervigtigste virkemidler: Især ledere kan og bør bruge deres spørgsmål til at skabe mod og engagement frem for mismod og ligegyldighed. 

8. Mennesker er mere trygge ved fremtiden (det ukendte), når de har noget af fortiden (det kendte) med sig

Alle har brug for at tage noget af det, de kender med sig ind i fremtiden. Det er svært, nærmest umuligt, at forlade alt og springe hovedkulds ud i det ukendte. Når mennesker ikke får lov at bevare noget af det, der er meningsfuldt og værdifuldt for dem, ender de med at holde så godt fast i det nuværende, at det fremtidige helt afvises. Det er af den vej, nogle kan komme til at fremstå som modstandere af forandring.

I den anerkendende tilgang ses ”forandringsparathed” eller ”forandringsmodvillighed” ikke som personlighedstræk, men derimod som en effekt af hvor meget eller hvor lidt af det kendte, organisationsmedlemmer oplever at kunne bevare. Alle kan således være med på noget nyt, hvis noget af det kendte består. Man kan som leder være med til at sørge for, at det, der består, bliver det mest brugbare og værdifulde i forholdt til fremtiden frem for det, der ikke længere giver mening. Det kræver både anerkendelse af, at vi som mennesker har brug for at have noget med os, og hertil udforskning af, hvad det kan være for den enkelte og for fællesskabet. 

9. Vi kan ikke fjerne problemer, men vi kan realisere ønsker

Ifølge David Cooperrider, der er ophavsmanden til den anerkendende tilgang, er der bag ethvert problem en frustreret drøm. Når vi oplever frustration eller skuffelse, er det fordi vi havde håbet på noget bedre. Almindeligvis forsøger man at håndtere disse skuffelser ved at tale om problemet. Det gør os klogere på problemet og dermed på, hvad vi skal undgå i fremtiden. Men det har alle dage været svært for mennesker at holde op med noget. Mennesker er aktive og skabende, som i højere grad har brug for viden om, hvad de skal gøre, end hvad de ikke skal gøre. Udsagnet ”Lad være med at tale så grimt til mig” giver oplysninger om, hvad man skal lade være med, men det giver ikke indsigt i, hvad man skal i stedet; hvordan skal man så tale? I mange tilfælde vil reaktionen blive, at man lader helt være med at tale til vedkommende, hvilket sjældent fører til et bedre samarbejde.

I nedenstående boks er de væsentligste forskelle illustreret i punktform.

Fra mangeltænkning til ressourcetænkning

Artiklen er et sammendrag af et kapitel i bogen Anerkendende Ledelse – skab mod, engagement og bedre resultater skrevet af Maja Loua Haslebo og Danielle Bjerre Lyndgaard.

Læs mere om ’Anerkendende Ledelse’ på Lederweb:

Ros der rammer og ros der lammer 

Da anerkendelsen greb os

5F-modellen