Det systemiske perspektiv

Systemisk tænkning har som grundantagelse, at intet kan forstås isoleret.

Tanker, idéer og budskaber i et system (f.eks. en kommunal institution) optræder altid i kredsløb, og disse kredsløb indgår som elementer i større systemer (fx Gentofte Kommune), der igen indgår i større kredsløb.

Det enkelte individ er et system i sig selv, som indgår i andre systemer. (Familien, arbejdspladsen, idrætsklubben, Danmark)

Et kredsløb er i systemisk tænkning et kybernetisk system. Det kontrollerer sig selv og er selvregulerende. Det vil altid stræbe efter at tilpasse sig de forandringer, der er i omgivelserne ved at prøve at udligne de forskelle, der er.

Det kan fx være en forskel på en oplevet tilstand og en ønsket tilstand. (Min leder snakker ikke til mig – jeg opsøger hende/ham)

En forskel, der gør en forskel, er et systemisk nøglebegreb. Med det menes, at kan vi se den forskel, der f.eks. er mellem en ønsket tilstand og en oplevet tilstand, så vil dette gøre en forskel.

Imidlertid består vanskelighederne ofte i at se de forskelle og det giver os oplevelsen af, at der er et problem. Men i systemisk tænkning er dette problem ikke problemet. Problemet er måden, vi tænker på. Vi har en tilbøjelighed til at tænke i årsager. Vi kigger bagud for at finde den årsagssammenhæng, som giver problemet – lineær tænkning.

Der vil altid skabes mange problemer, når der ikke indtages nye positioner.

Den systemisk tænkende leder vil inddrage den cirkulære tænkning og sørge for, at der bliver skabt rum til refleksion. Fx ved sammen med "problemindehaveren" at undersøge, hvordan irritationen (problemet) tager sig ud fra andre positioner og/eller andre perspektiver.

• Hvordan tror du, dine kolleger tænker om dette?
• Hvad tror du, brugerne vil sige?
• Hvem skal gøre noget for, at der sker en ændring?
• Hvilken betydning har det for…?

Man kan og skal som leder ikke undgå den lineære tilgang, men et stort fokus på selve problemet ud fra denne tænkning, kan bevirke, at selve problemoplevelsen er med til at bestemme, hvilke begivenheder der lægges mærke til, og hvordan disse begivenheder forstås.

En ond cirkel bliver lynhurtig skabt, når andres udsagn, handlinger og adfærd søges forstået således, at de passer til problemet. Alt hvad der rører sig, får problemindehaveren og måske også lederen til at passe ind i en fælles forståelse af problemets årsager – og det sker ubevidst.

De bliver blinde for at forstå andre udgaver og de opdager det ikke selv. Der må en iagttager til – et tredie øje – måske en udefra til at se på det betragtede system.

Dette er en væsentlig pointe i systemisk tænkning.

I den systemiske tænkning er den sociale verden en konstruktion, som til stadighed genskabes og forandres af de sociale systemers aktører; mennesker, grupper. Dermed er den systemiske tænkning et opgør med en objektiv virkelighedsforståelse. Der er ikke kun én sandhed, men mange fortællinger.

Opmærksomhed på kontekst

Kontekstafklaring er et systemisk nøglebegreb. Mange samtaler løber af sporet, fordi konteksten/forståelsesrammen ikke er afklaret. Den systemisk tænkende leder sørger altid for at kontekstafklare.

• Hvor er vi?
• Hvad er situationen?
• Hvad er formålet?
• Hvilke sammenhænge – systemer – indgår vi i?
• Hvem er involveret?

Når konteksten er afklaret, er det muligt at lave kontekstspring. Dvs., man bevidst anbringer "problemet", man arbejder med, i en anden kontekst for at undersøge, om det åbner op for andre nyttige måder at tænke om problemet på.

Eksempelvis kan det måske være berigende at se problemet belyst og analyseret ud fra Gentofte Kommunes Virksomhedsmodel eller se problemet i en æstetisk kontekst, f.eks. fortalt som et eventyr eller lave et kontekstspring et år frem i tiden med spørgsmålet: Nu har vi ikke haft dette problem et helt år – hvad var det dog, vi fik udviklet?

I den systemiske tænkning ligger også en tanke om, at alt er ordnet i hierarkier. Der er altid et højere niveau. Når vi skal forklare noget, et vi på et højere niveau end det, vi forklarer. Gregory Bateson taler om logiske typer og siger: "Enhver idé er underordnet en højere idé og er samtidig en del af denne.

En anden måde at ændre konteksten på, er derfor at udvide det betragtede system.

Vi kan udvide det betragtede system ved at løfte det op på et højere niveau.

Et problem har som regel sit afsæt i et udsagn (niveau 1), der udvikler sig til en episode (niveau 2) og på institutionsniveau bringes det måske hurtigt op på et niveau, der handler om positionering i relationer (niveau 3).

I relationerne mellem fx nogle medarbejdere er der noget, som nogen ønsker skal være anderledes. Medarbejderne har udvekslet meninger og holdninger og på den måde positioneret sig i forhold til hinanden. Men kan ikke komme videre. De er på niveau 3 i det betragtede system, som bliver undersøgt.

Den systemisk tænkende leder ved, at man ikke altid kan forstå den adfærd, man kan iagttage, hvis man ikke udvider det betragtede system. Derfor stiller hun spørgsmål til medarbejdernes personlige præmisser/deres livsmanus (niveau 4) og måske er netop synliggørelsen af disse livshistorier med til at alle ser nye mønstre og sammenhænge i forståelsen af det, de ønsker skal være anderledes.

Måske skal lederen også medtænke kulturniveauet (niveau 5) i kontekstspringene.

At udvide det betragtede system foregår sommetider pr. automatik, dvs. uden nogen bevidst styring. Men for den systemisk tænkende leder er det vigtigt at være klar over, hvilket kontekstniveau samtalerne befinder sig på.

Der skiftes måske hurtigt fra iagttagelser af adfærd til fortolkninger af adfærd – fra her og nu til et historisk forløb – fra få personer til mange personer.

Men på hvilket kontekstniveau skal der handles?

Domæneteorien

 Et nyttigt redskab i den sammenhæng er Maturanas domæneteori, som går ud på, at menneskers sproglige handlinger udfolder sig i tre forskellige domæner, nemlig æstetikkens, refleksionens og produktionens domæne.

De tre domæner kan forstås som tre typer af kontekster og i en given situation eksisterer alle tre domæner samtidig, men da det ikke er muligt at anlægge tre forståelsesrammer samtidig, vil et af dem træde frem som styrende for det, der foregår.

I produktionens domæne betragtes den objektive virkelighed. Praksis i produktionens domæne udspringer af veldefinerede teknologier, som baserer sig på konventioner, der er bred enighed om.

Personundersøgelser, som udføres af socialrådgivere, diagnoser som udføres af læger – i det hele taget mange af de jobs, som udføres på baggrund af veletableret viden, kendte metoder og rutiner, er eksempler på aktiviteter, der finder sted i produktionens domæne. Der er én sandhed, og det er den, det gælder om at finde frem til. Klarheden og entydigheden og en enten/eller tankegang er fremherskende i produktionens domæne.

Refleksionens domæne er kendetegnet ved, at der er mange versioner af virkeligheden. Der er ingen endelige svar, og der udvikles mange hypoteser. I dette domæne er der en mangfoldighed af ligeværsige historier og perspektiver. Den cirkulære forståelsesform er fremtrædende, og det er vigtigt at udforske, hvorledes følelser, tanker og handlinger påvirker og påvirkes af andre.

I æstetikkens domæne er det idéer og værdier så som skønhed, harmoni, overensstemmelse, moral og etik, der er fremherskende.

Vores individuelle liv, holdninger, meninger, følelsesliv og personlige dilemmaer er inden for æstetikkens domæne.

Den systemisk tænkende leder gør sig tanker om, i hvilket domæne hun/han bevæger sig sammen med medarbejderne i forhold til en given sag.

Er der for meget spildtid i arbejdets udførelse, skal der måske foretages en arbejdsgangs-analyse, og så er vi måske primært i produktionens domæne.

Er der derimod samarbejdsproblemer blandt medarbejderne, kan der være behov for at undersøge og synliggøre over for hinanden, hvorledes forskellige positioner og perspektiver i organisationen tager sig ud, og så er vi en stor del at tiden i refleksionens domæne.

Domæneteorien kan være et godt redskab som hjælp til at få overblik og træffe fornuftige valg, og den systemisk tænkende leder vil gennemtænke domænerne i forhold til en given situation og skabe bevægelse mellem dem. Hun/han vil have øje for, hvornår der skal træffes beslutninger og derfor tage initiativ til at omsætte den indsigt, der er udviklet i refleksionens domæne, til beslutninger og handlinger.

Læs mere om domæneteorien

Appreciative Inquiry –

eller den værdsættende undersøgelse – er en variant af systemisk tænkning. Det er et endeligt opgør med den problemorienterede tilgang til organisationsudvikling.

Den systemisk tænkende leder, der knytter an til Appreciativ Inquiry, vil derfor muligvis tænke:

"Når der er nogen, der oplever et problem, må det være fordi de ønsker, noget skal være anderledes. Lad os sætte fokus på det, der skal være anderledes – og ikke på problemet".

A.I.’s grundantagelser:

• I enhver organisation er der noget, der virker
• Det vi fokuserer på, bliver vores virkelighed
• Virkeligheden skabes af mennesker – og der er flere virkeligheder
• Folk er mere trygge, og har det bedre med at rejse ind i fremtiden (det ukendte), når de medbringer dele af fortiden (det kendte)
• Hvis vi skal medbringe dele fra fortiden, skal det være det bedste herfra
• Det er vigtigt at værdsætte forskellighed
• Det sprog, vi bruger, skaber vores virkelighed.

Læs mere om Appreciative Inquiry

Typiske systemiske og værdsættende spørgsmål:

• Hvad har bragt dig her?
• Hvad vil du gerne have hjælp til?
• Hvilke forandringer ønsker du?
• Hvor har du den historie fra?
• Hvem er ellers involveret i denne sag?
• Hvordan ser de på situationen?
• Hvad er lykkedes for dig indtil nu?
• Hvad er din bedste oplevelse?
• Hvad bidrog til denne gode oplevelse?
• Hvad drømmer du om kunne lade sig gøre?
• Hvad kunne du tænke dig lidt mere/mindre af?
• Hvilken forskel ville gøre en forskel?

Artiklen blev bragt første gang i 2006.