Værdibaseret ledelse er endeløs

18.08.08

Som en del virksomheder har erfaret, indfører man ikke værdibaseret ledelse ved at formulere nogle værdier for så blot at hænge dem op på væggen i en fin ramme. Mange virksomheder er hoppet let hen over implementeringen af værdierne i organisationen, og derfor kniber det stadigvæk for medarbejderne med at få ordene omsat til handling.

Af Sune E. Schulze

Virksomhedsledere må indse, at det at starte en værdiproces i sin virksomhed ikke er et projekt, der slutter, når værdierne er offentliggjort på hjemmesiden og i årsregnskabet.

Formuleringen af nogle værdier i en virksomhed indebærer på ingen måde, at der derefter er indført "værdibaseret ledelse" i den pågældende organisation.

Værdiarbejdet er en proces

Problemet med den manglende forankring af værdierne i organisationerne kan netop skyldes en udpræget tankegang hos lederne om, at arbejdet med værdier er et "projekt", der starter med afdækningen af virksomhedens værdier, og som slutter med, at ledelsen informerer medarbejderne om resultatet.

Mange ledere regner åbenbart med, at når virksomheden har fået identificeret sine værdier og skrevet dem ned, så sker implementeringen af sig selv.

Og så kaster de sig over det næste projekt i virksomheden. Men sådan fungerer det ikke. Arbejdet med værdier er i princippet endeløst og skal foregå løbende.

Værdier Værdierne begrunder vores handlinger.  Handlinger, som ikke tager udspring i et sæt af værdier, vil synes totalt meningsløse og uforståelige, fordi de ikke kan begrundes. Læs mere

Implementeringen bør aldrig være et tidsafgrænset projekt, men skal i stedet ses som en længerevarende proces, der aldrig slutter. Hvis ledelsen ikke kontinuerligt holder værdiarbejdet i gang, så strander værdierne oppe på direktionsgangen og bliver (endnu) et af de projekter, der aldrig forankres blandt de menige medarbejdere på "gulvet".

"Det går nok over"

En af farerne ved en projektorienteret tilgang til værdibaseret ledelse er, at medarbejderne vil tænke – og måske håbe! – at det nok er noget, der "går over". Gennem de sidste par årtier er der dukket en myriade af ledelseskoncepter op.

Mange medarbejdere har efterhånden set diverse trends komme ind ad hoveddøren, ledsaget af entusiastiske hurraråb fra ledelsen, for derefter at fise ud ad bagdøren i stilhed og glemsel.

Hos nogle af de virksomheder, der er hurtige til at hoppe med på årets nye managementdille, vil medarbejderne helt legitimt spørge sig selv: "Hvad har ledelsen nu fundet på?".

Mange ledere regner åbenbart med, at når virksomheden har fået identificeret sine værdier og skrevet dem ned, så sker implementeringen af sig selv.

Og så kaster de sig over det næste projekt i virksomheden.

Problemet med en projektorienteret tilgang til ledelse i organisationer er, at man langsomt, men sikkert, skaber en vis immunitet over for forandringer. 

Forskellen på en regel og en værdi: Værdier giver individet et bevægelsesrum at handle indenfor hvorimod regler ofte er kategoriske og ufleksible ”Du må ikke...” , ”Du har ret til mindst...” og ”Sådan siger vores regler altså”. Læs mere

Medarbejderne har simpelthen set så mange koncepter komme og gå, at de bliver forandringsimmune. "Hvis jeg nu sidder stille, så går det nok over…".

Integration er afgørende

Såfremt medarbejderne fornemmer, at arbejdet med værdierne ikke er noget, der følges op på eller har konsekvenser, vil de næppe engagere sig i det – af den simple grund, at de ikke får noget ud af det.

Derfor står og falder virksomhedernes værdiarbejde med den praktiske implementering, hvor det gælder om at få værdierne integreret i den daglige praksis.

Når værdierne er blevet ekspliciteret, skal de først og fremmest formidles og synliggøres i hele virksomheden – og måske også for omverdenen.

Men for, at de kan blive forankret i kulturen og i den enkelte medarbejder, må der ske en integration i alle virksomhedens daglige rutiner, og dette er naturligvis en omfattende sag. Dette gælder også i virksomheder, hvor værdierne ikke er nogle, man har fundet på, men derimod fundet frem til ved at granske organisationens kultur i dybden.

Selvom værdierne eksisterer i organisationen i forvejen, er der alligevel behov for, at der arbejdes aktivt og eksplicit med dem i hverdagen. Idet der altid vil være en vis udskiftning i både ledelsen og personalet, vil der til stadighed være behov for initiativer, der sikrer, at værdierne bevares som referenceramme i organisationen.

Implementering er ikke (kun) kommunikation

Enhver virksomhedsleder bør være opmærksom på, at i forhold til implementering af værdier i medarbejderstaben er kommunikation langt fra nok. For mange ledere og konsulenter er implementering i høj grad lig med kommunikation, og de iværksætter derfor en "kommunikationskampagne" overfor medarbejderne.

Problemet er bare, at værdierne ikke bliver levende for medarbejderne blot ved kommunikation. Fint nok med flotte foldere, plakater og musemåtter med præsentation af værdierne.

Fint nok med artikler i personalebladet og på intranettet med historier om, hvordan denne eller hin medarbejder levede op til en eller flere af værdierne.

Men det er stadigvæk blot kommunikation på et beskrivende og analytisk plan. Det, der er behov for, er, at den enkelte medarbejder får mulighed for at knytte værdierne sammen med en række konkrete handlinger i vedkommendes hverdag.

Derfor skal værdierne inddrages i alle daglige rutiner via øvelser og opfølgning, og der skal efterfølgende kunne måles på, om indsatsen har den tilsigtede effekt.

Værdier kræver konsekvenser

At implementere noget vil sige at "føre noget ud i livet", og implementering kan defineres som det at gennemføre forandringer i en organisation. Når man siger, at værdierne skal "implementeres" i medarbejderstaben, betyder det, at medarbejderne skal føre værdierne ud i livet ved at handle og træffe beslutninger på baggrund af dem.

Værdierne skal så at sige være pejlemærker for medarbejdernes gøren og laden i det daglige. Værdierne skal fungere som et mentalt kompas, der kan vejlede dem i situationer, hvor de må spørge sig selv: Lever dette op til vores værdier? - og agere derefter. Hvis en handling eller en beslutning understøtter en af værdierne, så er den rigtig!

Derfor må det også være et krav, at værdierne bliver håndhævet, dvs. at der er nogle konsekvenser forbundet med ikke at leve op til værdierne. Det er således ekstremt vigtigt, at værdierne ikke bliver undermineret af modsatrettede incitamenter, hvor man for eksempel ved forfremmelser eller resultatorienteret løn i praksis viser, at andre mål prioriteres højere.

Ledelsen må inddrage værdierne i belønningssystemer som et synligt kriterium for vurdering af medarbejdernes præstationer. Hvis en af virksomhedens værdier er "Teamwork", må dens belønningssystemer også være teambaserede. En virksomhed kan ikke udvikle en teambaseret organisation, medmindre den også arbejder med gruppeansvar og gruppebelønning.

I det øjeblik, medarbejderne kan se og mærke, at virksomhedens værdier indgår som et væsentligt kriterium i vurderingen af deres arbejdsindsats, er der skabt gode chancer for, at værdierne kommer til at definere og guide deres adfærd.

 Implementering er (også) HR

For at dette scenario kan blive en realitet, må værdierne kædes direkte sammen med aktiviteter i virksomheden. Hvis værdierne skal gøres til virkelighed i organisationen, må de integreres i hver eneste medarbejderrelateret proces, således at medarbejderne hele tiden mindes om, at værdierne danner basis for hver eneste beslutning, virksomheden træffer.

Man behøver ikke nødvendigvis at søsætte en masse nye initiativer, men kan i mange tilfælde kæde værdierne sammen med allerede eksisterende processer.

Værdierne kan med fordel inkorporeres i jobsamtaler, medarbejderudviklingssamtaler, medarbejdertilfredshedsundersøgelser, lederevalueringer, karriereudviklingssystemer, afdelingsmøder, julefrokost m.v.

Vigtigt er det, at medarbejderne bliver gjort opmærksom på, at værdierne nu er integreret i disse aktiviteter, samt hvilke konsekvenser det har for den enkelte.

Da mange af aktiviteterne hører under personaleafdelingen eller HR-funktionen, er det afgørende, at de får overladt en del af ansvaret for implementeringen af værdierne. Kommunikationsafdelingen spiller en afgørende rolle i de første faser af implementeringsprocessen, hvor det gælder om at skabe kendskab og diskussion.

Dette arbejde skal naturligvis følges op med historier om værdiernes liv og måling af kendskabsgraden, men for at værdierne kan blive forankret i organisationen og i den enkelte medarbejder, må der ske et skifte fra værdidebat til værdilæring. Og når det kommer til læring, træning og kompetenceudvikling i relation til værdierne, er det HR-funktionens ekspertise, der må inddrages.

Udnyt sproget!

Hvis værdierne skal være en fast bestanddel af virksomhedens identitet, kommer man ikke uden om, at hele organisationens sprogbrug skal gennemgå en revision. Ledelsen er nødt til at sørge for, at værdierne bliver italesat ved enhver given lejlighed.

Det gælder om at få værdiordene til at blive en naturlig del af medarbejdernes daglige jargon. Værdierne skal på dagsordenen på afdelingsmøderne: Lever vi op til værdierne? Hvordan bliver vi bedre? Ja, faktisk kunne værdierne være sidste punkt ved ethvert møde, hvor spørgsmålet kunne lyde: Er de beslutninger, vi har truffet, i overensstemmelse med værdierne?

Ved at bringe værdiordene i anvendelse i enhver sammenhæng og situation sikrer man, at bevidstheden om værdierne fastholdes, og dermed har man skabt gode muligheder for, at ordene kan omsættes til handling blandt medarbejderne.

Hvornår er målet nået?

Målet for virksomhedernes implementeringsarbejde er, at værdierne bliver dybt forankret i virksomhedens kultur og i den enkelte medarbejder. Det skulle gerne afspejle sig i, at medarbejderne i dagligdagen handler i overensstemmelse med den ånd og de holdninger, som værdierne er udtryk for.

Det skulle gerne vise sig ved, at værdierne er dem, der definerer og guider medarbejdernes adfærd, danner ramme om deres beslutninger og som helhed afgør, hvilken adfærd organisationen understøtter og belønner. Men dette er naturligvis en slags idealbillede, og måske er det mere realistisk for virksomhederne, at de opstiller den totale forankring som en idealtilstand.

En tilstand, som ikke er 100% opnåelig, men som i allerhøjeste grad er værd at stræbe efter, så indsatsen for at forbedre sig bliver uendelig. 

Dermed er vi tilbage ved, at processen med at implementere værdier i virksomheder er et udviklingsforløb uden fast slutpunkt.

Frem for at anskue implementeringen som et projekt med en kort tidsramme, bør man nærmere se det som en repetitiv proces, det kontinuerligt er nødvendigt at gennemgå. Eller som de to New Zealandske værdikonsulenter Henderson og Thompson siger: Values are always a journey, not a destination.

Artiklen er skrevet på baggrund af specialet Implementering af værdier i medarbejderstaben – et sprogpsykologisk bidrag til medarbejdernes forståelse af virksomhedens værdier.

Artiklen har tidligere været bragt på Kommunikationsforum

Læs også

6-punkts plan til indførelse af værdibaseret ledelse
Læs mere om, hvad værdibaseret ledelse er her