Værdibaseret ledelse

En ny formel på ledelse

18.08.08

På tværs af alle eksempler – både private og offentlige – bliver det tydeligt, at tillidsbaseret ledelse ikke er en eksotisk sideaktivitet, som kun kan udøves, når der er for megen tid eller for mange penge tilovers. Tillid er en kerneaktivitet for lederen, hvilket berettiger til at kalde det for tillidsbaseret ledelse.

- Uddrag af bogen "Tilliden & Magten" af Niels Thygesen, Steen Valentin & Sverre Rafnsøe

Det er en grundlæggende ledelsesformel, som giver lederen en ny platform at lede fra. Denne platform har et vækstpotentiale, som enhver klassisk magtstrategi kun kan være misundelig på.

Tillidsformlen hedder: tilvalgt risiko med forventet mergevinst.

Formlen er som sådan både ny og gammel. Gennem Marcel Mauss’ studier fra 1925 kender vi den som en formel, der strukturerede de arkaiske samfund. Vi kender den fra Midtvesten i USA; og vi kender den endda i Danmark gennem vores helt unikke andelsbevægelse.

Men tillidsformlen er også ny inden for moderne ledelse. Med andre ord: Tillid skal ikke opdages, den skal genopdages.

Men også på et andet parameter ligger tilliden lige for. For de eksempler, der er givet undervejs, og som står anført i tabellerne, illustrerer, hvad enhver god managementbog også forsøger at score på: innovation, turisme, effektivitet, kvalitet, konfliktløsning, produktinnovation, konkurrencefordele, community-building og etablering af nye forretningsområder. Som sådan er der ikke noget nyt under solen.

Det nye – eller snarere genopdagelsen af det nye – består i tillid som en ny platform for ledelse og det særlige aspekt ved tillidsbaseret ledelse, at alt skabes i relationen mellem leder og medarbejder.

Hermed siger vi også, at hvis ledelse drejer sig om at skabe vækst, og denne vækst beror på kapital, så er der andre kapitalformer til rådighed end blot den økonomiske kapital. Den kapital, vi hentyder til, er den sociale medarbejder-kapital, der opstår, når man som leder har tillid til sine medarbejdere.

Som eksemplerne gennem hele bogen viser, så drejer det sig selvfølgelig om de eksisterende medarbejdere, og måske især de medarbejdere, der udviser modstand mod lederens forandring, dvs. diverse kritikere, brokkehoveder og sabotører.

Men medarbejdere indbefatter også (nye) samarbejdspartnere, underleverandører, communities og netværk sammen med de argeste konkurrenter, så længe de ”arbejder med” organisationen.

Englene og høgene

Det forunderlige ved tilliden er, at den udgør et alternativ til to diametralt modsatte ledelsesforestillinger, der indbyrdes slås om, hvordan relationen mellem leder og medarbejder bør se ud.

Den første kategori af ledelses- og managementbøger mener, at virksomheder er sat i verden for at tjene penge til sine ejere. Og for så vidt at der er tale om offentlige organisationer, så handler det først og fremmest om at holde budgetterne over for politikerne og opnå så stor effektivitet som muligt.

Denne kategori kan man døbe ”høgene” og retter sig efter økonomen Milton Friedmann, der udtrykte det således: ”The business of business is business.”

Det afgørende for lederen bliver, hvordan medarbejderen udnyttes bedst muligt, dvs. yder mest for mindst. Og denne udnyttelse kan opnås ved enten at overøse de bedste medarbejdere med bonusordninger og lade hånt om resten, eller gennem hardcore grønthøstermetoder, der gælder alle.

Under alle omstændigheder skal lederens tilgang til medarbejderne nok føre til, at de fleste medarbejdere mister lysten til at yde deres bedste.

Den anden kategori mener ikke, at det skal handle om penge. Denne kategori kan man meget belejligt kalde for ”englene”.

Denne kategori mener, at organisationer i sidste ende er højt hævet over snævre kapitalinteresser og personlig grådighed, hvorfor god medarbejderetik og personlig godgørenhed er vejen frem. Men hvis lederen sætter medarbejdere lig med engle, er der grund til at mene, at han ikke ser dem, men blot sine egne idealforestillinger.

Når medarbejdere langtfra er engle, så er der heller ingen grund til at stikke sig blår i øjnene. De to positioner har det med at kæmpe mod
hinanden. Englene mener, at høgene er syndere, der skal omvendes. Høgene mener, at englene fører til økonomisk ruin.

I virkelighedens verden kommer den enkelte leder ofte i sin praksis til skiftevis at betjene sig af de to former. Det fører til en duetledelse.
Han eller hun siger først ét og så noget andet. Eller også siger han eller ét og gør noget andet. Eller også kræver lederen medarbejdere,
der agerer som engle, mens han eller hun selv opfører sig som en høg.

Det er en sådan form for duetledelse, som TDC’s Henning Dyremose faldt i, da der ikke var overensstemmelse mellem hans udmeldinger
til pressen under de voldsomme fyringsrunder eller for den sags skyld mellem hans lederstil og personalepolitikker, der betonede respekt
over for den enkelte medarbejder.

Duetsvar kan måske være meget effektivt på den korte bane, hvor man ikke kan registrere effekterne af et tillidsbrud, men til gengæld
godte sig over besparelserne ved massive fyringsrunder. Men på lang sigt er den livsvigtige relation i TDC mellem leder og medarbejder
erstattet af et historisk tillidssvigt.

Det kan lyde som en personlig anklage mod den enkelte leder for at begå fejlgreb, men pointen er i stedet, at den enkelte leder i vid udstrækning er undskyldt, så længe der ikke står andre kategorier til rådighed end de begrænsende, når det drejer sig om at drive ledelse.

Der er brug for en tredje kategori, hvormed man kan opfatte forholdet mellem leder og medarbejder. Denne tredje kategori består i
tillidsbaseret ledelse. Det er den kategori, der forener ambitionen i de to andre. På den ene side repræsenterer tillid et enormt vækstpotentiale til glæde for høgene.

På den anden side repræsenterer tillid en vej hen imod en højere grad af gensidighed, medarbejdertilfredshed og bedre muligheder for rekruttering. Alt sammen til glæde for englene.

Det viste sig allerede tidligt hos Toyota-fabrikkerne i 1960’erne; det viste sig blandt de fire danske slagterier i dag; og i Google forholder
det sig endda sådan, at medarbejdere ønsker at arbejde så meget, at ledelsen anser det for et problem. Tillid forener altså to positioner:

At være høg forhindrer ikke nødvendigvis engleeffekten i at indtræde. I forlængelse heraf kan man spørge, hvorfor man i de fleste organisationer stadig adskiller HR-funktionen fra økonomifunktionen. Det vil svare til at sætte høgene ét sted og englene et andet sted i organisationen.

Det giver selvfølgelig ved første øjekast mening, for så undgår man direkte slagsmål mellem to ideologier. Bieffekten er imidlertid,
at englene skaber organisationen i sit billede, og økonomifunktionen skaber organisationen i sit billede.

Løsningen kunne bestå i en HEC- funktion; en ”Human EConomy”-afdeling, hvor de to positioner samarbejdede om at skabe social kapital til virksomheden, der også kan bogføres som en økonomisk gevinst.

Ledelse som supervisionscenter

Rollen som strategos anderkender, at strategien findes alle andre steder end hos lederen. Det fører ikke til, at lederen derfor skal afskediges på gråt papir. Det tildeler i stedet lederen en særdeles afgørende opgave. I rollen som strategos er det op til lederen at lede efter disse strategier og at facilitere dem. Ligesom det var tilfældet i samtlige af de progressive eksempler, vi gav på tillidsbaseret ledelse.

I denne aktivitet ligger superviseringen og venter som en afgørende del af fremtidens ledelsesindsats. Strategos lægger op til supervisering.

Det stiller krav om en lederrolle, der ikke blot på antropologisk vis forstår at aflæse praksis, men også at supervisere praksis. Supervision
er en lærende og udviklende metode, hvor en person hjælper en anden eller andre med at få indblik i sine barrierer og potentialer, hvad angår samarbejde og udveksling med andre mennesker.

En sådan form for ledelse ligger langt fra den almindelige overbevisning om, at enhver analyse må efterfølges af en sikker syntese, der
giver et samlet overblik. Det er kalkulens formel om igen. I stedet drejer ledelse i tillidens tjeneste sig om at supervisere en praksis, så den selv kan se, hvilke strategier der faktisk praktiseres.

Denne spejlfunktion udgør selvfølgelig en risiko, for det betyder, at andre er ophav til strategien frem for lederen selv. Det vil i realiteten sige, at lederen ikke står for strategien, men superviserer andre i at forstærke egne strategier og føre dem ud i livet. En strategi er altså det potentiale, der ligger i praksis, og som formes sammen med lederen.

Men hvad sker der i det øjeblik, andre ikke kan genkende billedet af sig selv eller vil tage imod det? Helt naturligt vil man som leder være
tilbøjelig til at opfatte sådanne medarbejdere som utaknemmelige og modvillige. Og derefter vil man måske sætte ind med kontrol, fordi de på genstridig vis hævder deres egen selvledelse.

Men det ville fx være ødelæggende for de nye forretningsgrundlag, der bliver udviklet gennem skunk work. Tillidsbaseret ledelse drejer sig om at etablere et andet reaktionsmønster. Man forsøger simpelthen med et andet billede, fordi første forsøg anerkendes som problematisk. Eller også forsøger man at udfordre medarbejderne på deres egne strategier.

Helt basalt så handler det om, hvorvidt man sætter ind med kontrol eller læring? Kontrollen er kalkulens reaktion. Læring er imidlertid
tillidens reaktion. Læring betyder, at fejlen anerkendes som ens egen frem for andres svigt.

Læring er med andre ord tillidens håndtering af eventuel skuffelse. At man beslutter at løbe en risiko, indebærer jo, at ens usikkerhed nogle gange viser sig at være velbegrundet, idet det frygtede bliver virkelighed, og skuffelsen indfinder sig. Det kan være vanskeligt at håndtere. Og så slår man hurtigt om i kontrolledelse.

Men det kan være produktivt at håndtere skuffelsen på anden vis.

Prøv i stedet med læring. Antallet af skuffelser eller fejl, der kunne betragtes som svigt og føre til opgivelse eller sanktioner, har der sikkert været utallige af i de nævnte samarbejdsrelationer mellem Carlsen Peberrod og Kem-En-Tec, over de danske slagterier, til Googles 20 % people time.

Men her har ledelsen i vid udstrækning udvist tålmodighed. ”Tåle-mod” indebærer modet til at tåle disse skuffelser og indlejre dem i læringsprocesser, der kunne fremme relationen frem for at afbryde relationen. Hvor der findes svigt, findes der grund til at udvise mere tillid.

Formalisering

Supervision indebærer en spejleffekt. Den indebærer evnen til at holde andres praksis op imod dem selv, for at de kan forstærke den strategi, der allerede synes at guide dem. Heri ligger der en vis grad af formalisering, uden at det skal ende i PowerPoint og formelle organisationsdiagrammer.

Denne formalisering kan foregå på tre måder. For det første kan den gøres skriftligt. Skriv, hvad andre gør, når de gør det godt, og brug det som udgangspunkt for samtale blandt ”klubber” eller i organisationens agoraer. Dermed fastsættes et læringsgrundlag, så det ikke alene er muligt at forstærke en eksisterende praksis.

Det bliver i samme åndedrag muligt at give den en form, så den kan spilles ind i en gaveøkonomi, dvs. gøres tilgængelig for andre.

Lederen producerer således – i bedste fald – en fordel for den pågældende praksis og for andre praksisser i og uden for organisationen.
Det er ikke nogen dårlig måde at generere og sprede strategier på.

For det andet vil den opmærksomme leder udlede de visioner, der i realiteten dækker over den praksis, han er i kontakt med. Hvis lederen er i stand til at aflæse de eksisterende strategier i organisationen og blandt medarbejderne for at omdanne dem til visioner og sende dem ned i organisationen igen, gerne med et blik for både deres begrænsninger og deres potentialer, kan dette virke strategigenererende.

For det tredje er det ikke sikkert, at drømmen om én samlende vision holder. Hvis netværket eller organiseringen er en mere tidssvarende
betegnelse for den helhed, der ledes, så bliver formuleringen af flere visioner og flere rige fremtidsbilleder den viden, lederen stiller rådighed, for at praksis kan forfine eller forny sig selv.

I alle tre tilfælde bliver spejleffekten ledelsens gave til praksis, hvis største gengave består i gaven til hinanden. Og eftersom disse gaver
ikke altid flyder frit, så kan de passende flyde gennem et digitalt netværk, dukke op i de organisatoriske agoraer eller blive udvekslet blandt de brændende platforme.

Det er altså lederen, der formaliserer en eksisterende praksis, så andre kan blive opmærksom på sig selv, og så de kan se, hvad de er i færd med at gøre, og dermed tildele andre samme viden. Det er et blik, der godt nok formaliserer, men uden at kontrollere. For det drejer sig ikke om at have en formaliseret strategi. Det drejer sig om at have et strategisk blik for formalisering. Det er tillidens indgang.

Skriften

Der er altså ikke noget i vejen med skriften, så længe det er andre og ikke lederen, der ejer indholdet af ordene. Det gjaldt for eksempel
de forslag, der voksede frem blandt medarbejderne på de fire danske slagterier eller i Post Danmarks TIK-projekt, som lå til grund for hele organisationens udvikling.

Men der er alligevel en grund til at holde sig vågen. Mens skriften i mange tilfælde vil fungere udmærket for nogen, vil den i andre
sammenhænge betyde, at essensen i en aktivitet forsvinder. Forsøger man at lokke mål ud af de såkaldte ”tavse mennesker” i organisationen, er det dømt til at mislykkes.

”Tavse mennesker” er for eksempel flere af de fagmennesker i it-virksomheder, der er dybt forankret i en programmering, og for hvem det er umuligt at beskrive egen praksis.

Det er en række af de omsorgsmennesker inden for ældreplejen, for hvem omsorg er noget, de trækker ud af intuitionen og situationen, og som ikke kan beskrives med ord. Og det er også en række af de servicemennesker, for hvem service er en del af deres personlighed og ikke påsmurt sminke.

Med det vil vi ikke sige, at der er nogle mennesker, der snakker, og nogle, der ikke gør det. Men vi siger, at mange af organisationens
effektive praksisser er tavse, og meget af den kvalitet, der produceres, lader sig svært beskrive skriftligt. Skriften er simpelthen et medie, der ikke altid gør sig særlig godt. Men det gør et andet medie. Erfaringen.

Alle mennesker forfiner, forstærker og fornyer deres praksis, ved at prøve sig frem eller at blive en del af andre sammenhænge i samme
profession. Formalisering betyder her, at strategier spredes på baggrund af den erfarings- og mønsterdannelse, lederen formår at stimulere.

Som en sidste kommentar bliver spørgsmålet, om ikke denne form for ledelse lægger op til flere decentrale ledelsescentre? Ikke nødvendigvis.

Men den beder ledere om at være til stede decentralt. Og der er himmelvid forskel. Decentrale ledelsescentre betyder nemlig ikke,
at diverse kalkuler og dermed forlæns strategier nødvendigvis skal afskaffes. Tværtimod ser vi blandt de kommunale institutioner en øget
tendens til, at decentrale ledere i skoler, plejehjem og børnehaver bliver bedt om at kalkulere i ét væk for at berolige en styringsmanisk forvaltning.

Pointen er ikke, hvorvidt og hvordan man har gennemført en decentral ledelsesstruktur. Pointen er, at en central ledelse, der lever
deres liv decentralt, er ledelse med tillid i ryggen.