Da anerkendelsen greb os
19.05.11
For 10 år siden skyllede Appreciative Inquiry-bølgen ind over den offentlige sektor. Uanset, om man red med på bølgen, så har ideen om anerkendelse haft massiv indflydelse på mange arbejdspladser. Derfor er det også tid at gøre status. Det er tid til at rette de værste vildskud i debatten om AI og fortælle om de store muligheder, som AI stadigvæk rummer her 10 år efter.
Af cand.mag. Mads Ole Dall, www.perspektivgruppen.dk
|
”Problemer har der været nok af i mit liv. Men de fleste af dem blev ikke til noget”
Mark Twain |
For præcis 10 år siden sendte vi en bog på gaden med titlen ”Slip anerkendelsen løs - Appreciative Inquiry i organisationsudvikling”. Noget overraskende for os blev det startskuddet til en ”anerkendelses-bølge” af helt uforudsigelig styrke. En bølge som har sendt sine ringe ud i stort set alle afkroge af landets organisationer – offentlige som private, og påvirket ledelsestænkning, kommunikation og relationer.
En regulær modedille som helt ukritisk fik tag i os, mente nogen. Mens andre tænkte at det da var på tide at gøre op med problempushernes elendighedsfilosofi. Uanset, hvilken lejr man tilhørte, så har realiteten været, at idéen om anerkendelse har haft massiv indflydelse på mange arbejdspladser.
Mange institutioner og afdelinger har således haft stor gavn af at øve sig i at vende blikket mod det, som lykkes, det som virker, og det som giver energi og løfter kvaliteten. Andre derimod er ”ved at kaste op over al den anerkendelse”. Faktisk har der gennem nogen tid været optræk til en egentlig modbevægelse al la ”lad os få kritikken tilbage”, eller ” jeg vil sgu ha lov til at synes, at noget er problem”.
I bagklogskabens lys og for at rette op på de værste vildskud i debatten, så er her en kort præsentation af idéen om Appreciative Inquiry, og den anerkendelsestænkning den hviler på, som den tog sig ud for 10 år siden. Dernæst et par tanker om de gode potentialer tænkningen stadig rummer for udviklingen af organisationer og arbejdslivet her 10 år efter.
Hvad er Appreciative Inquiry
Appreciative Inquiry (herefter AI) betyder anerkendende undersøgelse og er en metode til at arbejde med udviklings- og forandringsprocesser på. Den er udviklet tilbage i midt 80´erne og begyndelsen af 90erne i USA som et forsøg på at tilføre strategiske udviklingsprocesser tydeligere retning men især mere kraft og energi.
De klassiske udviklingsmetoder var i høj grad båret af fejl- og mangeltænkning efter konceptet: Diagnosticér de steder i vores organisation, som ikke virker rationelle, og ret dernæst op på fejlene ved brug af de kendte problemløsningsværktøjer. Fejlene blev ganske vist afhjulpet (for det meste), men udviklingstænkningen efterlod ledelsen og hele organisationen med to bekymringer:
- Hvis vi alene udvikler os ved at rette fejl og løse opståede problemer, så er vi hele tiden bagefter. Eller sagt på en anden måde, at det er fortiden, der bestemmer, hvad vi bruger vores energi på. Nok forfiner og forbedrer vi, men vi fornyer (i dag: Innovérer) os ikke.
- Fejlretning kalder på ”korrektionsledelse” som af natur er reaktiv. Ledere, som har blikket stift rettet mod alle problemerne og alt det som ikke dur, er ikke de mest motiverende endsige muntre ledere at omgås. Hvis det er medarbejderne, der i sidste instans skal realisere fornyelserne, så nytter det ikke at trække al energi ud af dem ved at alene at kigge efter elendighederne.
|
På skuldrene af disse to ganske alvorlige bekymringer bød AI sig til med en ganske anden forståelsesoptik i forhold til forandringsprocesser og deres dynamik.
Perspektivet vendte så at sige 180 grader og stillede spørgsmålet:
- Hvad vil det betyde, hvis vi tænker udvikling og fornyelse med afsæt i det, vi lykkes med, og som vi derfor med fordel kan gøre mere af?
- Hvordan kan vi designe processer, som bygger på det, der virker, og det vi lykkes med
De to spørgsmål blev afsættet dels til den teoridannelse der ligger bag AI, og dels den konkrete udviklingsmodel, der udgør den metodiske ramme for AI – den såkaldte 4 D model, der anviser en proces, som ser således ud:
Se figuren i stor format
Idéen er:
- Udvælg først et tema, problem eller område, som I ønsker at udvikle.
- Undersøg gennem interviews alle de bedste erfaringer, I allerede har med at udvikle området eller overvinde problemet.
- Brug jeres bedste erfaringer som springbræt til at skabe billeder og fortællinger. Skab en vision om hvor I ønsker at bevæge jer hen.
- Udpeg dernæst de 3-5 vigtigste udfordringer, I står med, i spændet mellem det som er nu, og det som I vil hen imod.
- Afprøv dernæst de bedste idéer, I har til at eksperimentere med nye handlinger, der kan overvinde udfordringerne og føre jer i den retning I ønsker.
Metodens anerkendelsesperspektiv består i, at den enkeltes erfaringer, viden og indsigt tillægges værdi gennem de interviews og fortællinger, der nu bringes aktivt ind i udviklingen af organisationen.
Fra at løse et problem gennem baglæns fejlfinding og analytisk årsagsforklaring og dermed også udsætte ledere og medarbejdere for beskyldninger og svigt, tilbyder AI således at udvikle organisationen og overvinde problemer ved at bruge de erfaringer som allerede er tilgængelige, tage det bedste herfra og skabe nye og bedre betingelser for opgaveløsning mv.
Udover at tilgangen psykologisk set udløser et energireservoir og et lettere medløb, fordi den bygger på noget, der lykkes, så er den anden store gevinst, at praksisviden og erfaring bringes ind i udviklingen af organisationen. Den klassiske dekobling mellem strategi og implementering mindskes væsentligt, da mange dele af organisationen bidrager til at skabe forandringerne.
AI rummer altså fortsat fine potentialer, og kan med stor effekt bruges til at skabe energifyldt udvikling af både faglig og organisatorisk karakter i mange institutioner, afdelinger og organisationer.
Trods denne løfterige melding, så er 10 år i anerkendelsens tegn ikke forløbet uden sværdslag. Med stigende kraft er AI og idéen om anerkendelse blevet anfægtet fra flere sider:
- Hvor bliver kritikken af, hvis vi kun må tale om det, som lykkes?
- Jeg vil have lov til at opleve og mene, at noget er et problem!
- Hvis AI alene bygger på erfaring, er den jo reaktiv, og må altid være bagefter!
|
Noget af kritikken er ganske berettiget. Imidlertid bygger de meste kritik på vildfarelser, der ikke har noget med den oprindelige idé at gøre. Lad os derfor aflive disse en gang for alle.
Når anerkendelse bliver til underkendelse
En af de væsentligste misforståelser af AI er, at tænkningen og metoden ”forbyder” eller værre ”fornægter”, at der eksisterer problemer. Sandt er det, at rigtig mange i dag bliver korrekset, når de omtaler en vanskelighed eller irritation som et problem, for dernæst at blive belært om at det hedder en udfordring. Det er muligt at nogen tænker sådan, men i forhold til idéen om AI er det noget formørket sludder. Desværre er eksemplerne mange både komiske og tragiske:
”Når du har brug for kopimaskinen, og den ikke virker, så har du ikke et problem, men en udfordring i at bruge den tid, du nu har fået ”gratis” til rådighed på en konstruktiv måde”
”Når du står midt i en konflikt med en kollega, hvor du føler dig såret eller rådvild, har du ikke et problem men en udfordring i at udnytte den energi, som er mellem jer konstruktivt”
” ….eller den synshandicappede, som ikke har et problem men blot er visuelt udfordret….”
Når oplevede problemer af faglig, organisatorisk eller personlig art i anerkendelsens navn bliver fordrejet og forvansket, er der reelt tale om underkendelse! Det er milevidt fra AI. Fænomenet har også en anden facet, som på finurlig vis har sneget sig ind i vores relationer og sat dybe og til tider beskæmmende spor i mange personalegruppers og ledelsers måde at kommunikere på.
Her er et par eksempler til skræk og advarsel:
”Når lederen efter MUS samtalen spørger medarbejderen: Hvad vil du så anerkende mig for?”
”Når kritisk refleksion af en bestemt adfærd altid som norm omklamres af rosende superlativer”
”Når urolige og kritiske stemmer lægges bagest i køen på personale eller ledermødet, til fordel for jubulhistorierne, succeserne og de tvangsindlagte klapsalver”
Selvom det sikkert er i den bedste hensigt, er de alle misforståede og underkendende måder at arbejde med anerkendelse på.
Når AI lykkes
AI elsker problemer, kritiske stemmer og vanskeligheder. Faktisk kalder AI på dem. Den afgørende forskel fra klassisk udviklingstænkning består i måden, hvorpå der bliver arbejdet med vanskelighederne. En måde, som er skitseret ovenfor, og som kan udforskes mere i den litteratur, der er angivet nedenfor. Men som illustration af idéen, så er her et eksempel:
Case:
Problem: Vores trivsel er dårlig, vi griner for lidt og er alt for meget syge! Det problem er kendt periodisk i de fleste organisationer, og er hverken behageligt for medarbejdere eller ledere. Hvis man benytter AI- tilgangen vil opmærksomheden blive rettet mod de situationer hvor gruppen eller den enkelte trives – ” de lyse stunder” – for at finde ud af hvilke særlige forhold der fremkalder denne trivsel: Tydelig ledelse, tilpas opgavemængde, kontaktfuldt samarbejde, effektiv konflikløsning etc., netop for at få mulighed for at gøre mere af det som virker. Samme fremgangsmåde i forhold til sygefravær: Hvad er det særlige ved de perioder hvor fraværet er lavt, og hvordan kan vi skabe noget mere af dette ”særlige” |
Trods kritiske stemmer og meget øvelse har det ikke betydet, at vi nu efter 10 år (igen) kan glemme at træne vores anerkendende og værdsættende blik for hinanden. Oplevelsen af at føle sig både anerkendt og værdsat er fortsat eksistentiel for os alle. Vi skal blot være opmærksomme på ikke at lade os forføre ind i besnærende blindgyder.
Undgår vi det, så rummer AI forsat store muligheder for at udvikle vores organisationer og arbejdsliv og så i det nye årti. Så lad os hjælpe hinanden på sporet igen.
Til inspiration: et udvalg af ledelsesbøger der bygger på idéen om anerkendelse:
”Slip anerkendelsen løs – appreciative inquiry i organisationsudvikling”, Dall, M.O og Hansen, S. Frydenlund 2001
”Appreciative Inquiry – at videreudvikle organsiationen på bases af det bedste i fortid og nytid” Hornstrup, C. Pædagogiske høvlspåner, Den Kommunale Højskole 2000
”Appreciative Inquiry”. Cooperrider, D.L og Whitney D., Berrett-Koehler Communications, Inc. 1999.
“Håndbog I anerkendende udforskning! Cooperrider. D.L. mf., Dansk Psykologisk forlag 2011
”Kampen om anerkendelse – sociale konflikters moralske grammatik”. Honneth, A , Hans Reitzel 2006 |
Læs mere
Syg efter anerkendelse
Om Appreciative Inquiry - succeshistorier som udviklingsressource
Tænk i forskellighed når du kommunikerer
Du har mulighed for at skrive en kommentar og vurdere artiklen. Om kommentarer