Leder, brug dine følelser klogt

Følelser og strategi er ikke hinandens modsætninger, men snarere hinandens forudsætninger, når der tales om ledelse. Følelserne, og særligt de positive som glæde, begejstring, passion og kærlighed, er kommet ud af skabet. Ikke for følelsernes skyld, men fordi de i dag betragtes som en strategisk ressource i organisationen.

Kan du som leder få dine medarbejdere til at føle glæde og begejstring ved opgaver og udfordringer, så arbejder de ganske givet mere effektivt og kreativt. Omvendt bryder de færreste sig om at være tvunget til at føle bestemte ting. Det er svært for de fleste medarbejdere at blive ved med at smile, hvis det faktisk er frustration, de føler.

Derfor er pointen i artiklen, at lederen må lære at være fornuftig i sin omgang med egne og andres følelser for at blive oplevet som autentisk og ærlig og undgå grænseoverskridende og manipulerende handlinger i ledelsesarbejdet.  

Følelser i ledelse

Følelser er, sat på spidsen, blevet lederens nye redskab i jagten på øget effektivitet og bedre bundlinje. Derfor bliver lederens følelsesmæssige intelligens, dvs. evnen til at forstå og regulere følelser i sig selv og andre (Goleman, 1997; Goleman et al., 2002) en central lederkompetence, der søges udviklet på diverse lederkurser.

I de senere år er ledelsesdisciplinen blevet psykologiseret i en grad, hvor nogle ledere er blevet så optaget af følelserne i sig selv, at de har glemt deres ledelsesrolle. Ledere kan blive så optaget af at lære om psykologiens interpersonelle redskaber til selvudvikling, at de glemmer, at ledelse er noget, der foregår i et magtbaseret rum. Fascinationen og forførelsen er forståelig, men den fører til illusionen om, at det er muligt at lede i et magtfrit psykologisk rum. Det er altså en fejlslutning. Lederen skal holde fast i sin ledelsesrolle og tage den magt og det ansvar, der ligger i rollen, på sig. 

Derfor kan og skal lederen heller ikke gå ind og agere terapeut eller coach for en medarbejder, der er ude i en privat personlig krise, som for eksempel en skilsmisse. Det er vigtigt, at lederen aldrig mister opgaven af sigte, og lederens opgave er altså ikke terapi eller coaching, men ledelse.

Det er klart, at det er i lederens interesse, at medarbejderen kommer godt igennem sin skilsmisse og hurtigst muligt tilbage på arbejdspladsen for fuld kraft. Netop denne helt legitime ledelsesmæssige interesse diskvalificerer lederen som terapeut eller coach for medarbejderen.

I det følgende vil vi underbygge rådene til den moderne, følsomme leder:

Tillidsskabende ledelse gennem følelser

Professionel ledelse er blevet en følelsesdisciplin, der trækker store veksler på lederens evne til at præstere de rette følelser på de rigtige tidspunkter, og dermed producere de rette effektivitets- og trivselsfremmende, følelsesmæssige tilstande i medarbejderne.

Når det er sagt, er det samtidig vigtigt at fremhæve, at brugen af følelser i ledelsesarbejdet ikke må blive strategisk overstyret og dermed uautentisk og manipulerende.  

Det er sjældent i ond tro, når ledere forfalder til strategisk overstyring af følelserne. Ofte har de bare været på kursus i for eksempel anerkendende ledelse eller positiv psykologi og har lært om alle de positive effekter af positive følelser. Men de har ikke lært, hvordan de bedriver troværdig og tillidsskabende ledelse på baggrund af den viden. 

Evnen til at skabe en troværdig og tillidsskabende relation er kernen i autentisk ledelse. Ordet autentisk stammer fra græsk authentia, der betyder pålidelig, tilforladelig, troværdig, svarende til, hvad noget giver sig ud for at være. De fleste definitioner fremhæver da også konsistens i ord, handlinger og værdier som et særkende ved autentisk ledelse (Avolio & Gardner, 2005).

Det interpersonelle aspekt – at skabe troværdighed og tillid – understreger nødvendigheden af en relationel forståelse af autentisk ledelse. Autentisk ledelse handler altså ikke alene om træk ved lederen, men er noget der skabes i samspillet mellem lederen og medarbejderne. 

Det er med andre ord med god ledelse som med godt skuespil: ”Don’t take a part if it isn’t you – a part has to be real to you before you can be real to an audience…” som Dustin Hoffman sagde om sin rolle som Michael Dorsey i filmen Tootsie.

Forskellen mellem at præstere et følelsesudtryk og faktisk føle kan forklares fysiologisk. Når for eksempel du er glad, vil hundredvis af små muskler i ansigtet bevæge sig i forskellige retninger og skabe et smil. Nogle af disse muskler er under bevidst kontrol, og andre agerer autonomt og kan ikke kontrolleres bevidst. Hvis du smiler uden faktisk at føle glæde, vil kun de bevidst kontrollerede muskler bevæge sig, hvilket skaber et følelsesudtryk, der adskiller sig fra det smil, der skabes når både bevidst kontrollerede og autonome muskler er involveret. 

Mennesker er evolutionært udstyret med en sensitivitet til at kunne skelne mellem autentiske smil og falske smil, der udelukkende er aktiveret af bevidst kontrollerede muskler (Ekman, 2003).

For at blive opfattet som autentisk må lederen altså formå at udtrykke de følelser og emotionelle tilstande, han/hun faktisk føler. God ledelse bør derfor handle om at udvikle en øget emotionel sensitivitet og bevidsthed omkring det at lede autentisk i en balance mellem kropslig inderlighed og sproglig meningsskabelse i den lokale, organisatoriske kontekst.

Autentisk ledelse – balance mellem følelser og udtryk

Autentisk ledelse er ikke en simpel proces, der blot handler om at udtrykke sit indre ’sande selv’ eller frit give afløb for sine følelser i rene vredesudbrud. Tværtimod kræver autentisk ledelse, at lederen kan balancere og opløse paradokser, konflikter og ambivalente følelser, hvoraf mange har deres oprindelse i kropslige og kun delvist bevidste processer.

Det handler ikke om frit at give afløb for følelser, men om at udtrykke følelser på en meningsfuld måde i relation til konteksten. Det vil sige på en måde, der lever op til de krav og forventninger, der er knyttet til lederrollen i organisationen. 

Litteratur
Avolio, B.J. & Gardner, W.L. (2005): Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. Leadership Quarterly, 16, 315-338.
Ekman, P. (2003): Emotions revealed: Recognizing faces and feelings to improve communication and emotional life. New York: Times Books.
Illouz, E. (2007): Cold intimacies – the making of emtional capitalism. London: Polity Press.
Goleman, D. (1997): Følelsernes intelligens. København: Borgen.
Goleman, D., Boyatzis, E.R. & McKee, A. (2002): Følelsesmæssig intelligens i ledelse. København: Børsens Forlag.
Goffee, R. & Jones, G. (2000): Why Should Anyone Be Led by You? Harvard Business Review, September-october 2000.
Ladkin, D. & Taylor, S.S. (2009): Enacting the ’true self’: Towards a theory of embodied authentic leadership. The Leadership Quarterly, (21), 64-74.
Nickelsen, N.C. (2011): Positivitet og emotionel make-up blandt døende på hospice. I: Elmholdt, C. & Tanggaard, L. (red.). Følelser i ledelse. Aarhus: Klim.
Stanislavski, C. (1961): Creating a role. (E.R. Hapgood, Trans.). New York: Routledge.