Hvad middelalderen kan lære dig om ledelse

En afgørende præmis for at gøre en forskel som leder er at være opmærksom på, hvad ledelse reelt består af. Ledelse kræver, at du i en given situation lykkes med at skabe fælles kurs, koordinering og commitment.

Ledelse er samskabelse

Ledelse er noget, du samskaber i hverdagen ved, at du som leder tør invitere medarbejderne med ind i det ledelsesrum, hvor rammer, retning, prioritering og planlægning af arbejdet foregår. Begge parter er nødvendige bidragsydere. Medarbejderne, fordi de ved mest om de konkrete opgaver og har den største faglige viden. Dig, fordi du ved mest om de overordnede mål og prioriteringen, og om det, der foregår på tværs i organisationen, som kan betyde noget for medarbejdernes opgaveløsning.

Men medarbejderne er ikke de eneste, du skal samskabe med. Ny velfærd kræver i stigende grad aktivt samarbejde og samskabelse med borgere, virksomheder, frivillige organisationer og andre. Det kræver, at du som leder er opmærksom på at bruge forskellige sider af dit lederskab - at du kan antage forskellige roller.

Seks lederroller, der gør det muligt at navigere i kompleksitet

Her er de seks ledelsesroller, du bør være i stand til at træde ind og ud af som offentlig leder afhængigt af behov og kontekst.

1. Fyrsten formår at navigere i en virkelighed med magtrelationer og interessekonflikter og fastholder samtidig et etisk engagement og en etisk praksis i sin omgang med egen og andres magt. Fyrsten forstår, at der er mange kilder til magt, og at magt og ledelseskraft kun skabes i det sociale samspil med andre.

2. Diplomaten har evnen til at skabe tillidsfulde, forpligtende og nære relationer både indadtil og udadtil i organisationen og håndtere konflikter på en konstruktiv og produktiv måde. Diplomaten kan desuden dyrke den sociale kapital i løsningen af kerneopgaven.

3. Den opdagelsesrejsende er med til at finde ”nyt land” i en virkelighed under konstant forandring og er også lydhør over for de nye løsninger, der måske allerede findes i organisationen, men som bare ikke er blevet udbredt. Den opdagelsesrejsende ser sin egen udvikling som leder som noget, der sker gennem eksperimenter og refleksion.
 
4. Skjalden skaber mening og åbner op for forskellige forståelser af hverdagen, som gør, at både ledere og medarbejdere føler, at de hører til i organisationen. Samtidig ser skjalden dialog og samtaler, både formelle og uformelle, som et afgørende omdrejningspunkt for den ledelsesmæssige praksis. Skjalden ser historiefortælling som et vigtigt håndværk og anser sig selv for historiefortæller.

5. Gartneren plejer det grundstof, der er grundlaget for succes, nemlig medarbejdernes viden, motivation og lyst til at gøre en forskel. For gartneren handler det om at forstå, hvad der driver den enkelte medarbejder, og løbende udvikle læringskulturen i organisationen. Gartneren tør bruge humoren som en vigtig del af det frugtbare læringsmiljø.

6. Alkymisten ser energi og engagement hos sig selv og medarbejderne som den vigtigste ressource og arbejder på at skabe betingelser for, at den kan øges. Alkymisten ved, at hendes passion og det grundlæggende formål med ledergerningen er en afgørende faktor for, hvordan hun træder i karakter som leder.

Rollerne kan og skal kombineres i praksis. I en given situation vil du som leder skulle bruge kompetencer og værktøjer fra flere af rollerne. Pointen med at opdele dem er, at de hver især repræsenterer vigtige discipliner i lederskabet, som kan udvikles og dyrkes.

Den reflekterede praktiker – eller ”fordelingshatten”

I valget af, hvilke(n) rolle(r) den enkelte situation kalder på har du som leder behov for at se dig selv som en reflekteret praktiker. Det vil sige at du løbende:

• Iagttager egen praksis med nye øjne og spørger dig selv: Hvor er det relevant at prøve at gøre noget nyt? Hvor kunne det potentielle udbytte være størst? Hvad kunne du gøre sammen med andre eller alene?
• Eksperimenterer med en ny type lederadfærd. Det vil sige at gøre noget andet end det, du plejer. For eksempel ved at lade dig inspirere af de nye Iederroller, og vælge én af de roller, du måske ikke normalt plejer at indtage.
• Reflekterer over, hvad der kommer ud af eksperimenterne ved at se på resultaterne, og ligeledes på, hvordan eksperimenterne rykker ved din egen måde at tænke ledelse og lederskab.

Artiklen er skrevet på baggrund af Hanne Dorthe Sørensens nye bog ”Ny Velfærd – nyt Lederskab”

Læs mere

Gartner, kommandant eller cyborg – hvilken ledertype er du?

Advarsel: Ledertyperne du for alt i verden vil undgå at være