Ledelse er at vise at alt ikke er lige godt

Velfærdsledelse bør være mere normativ – ud fra devisen, at alt ikke er lige godt. Ledere skal i højere grad tage et ansvar for det alment gode ud fra et fælles, tværgående, velfærdsperspektiv.

At lede på et normativt grundlag forudsætter, at du iagttager ud fra et særligt blik for ”det gode”. Vil du gøre det gode i din organisation, må du gøre det ikke blot for din egen skyld. At være leder er altid forbundet med noget, der er større end en personlig interesse. Som Aristoteles udtrykte det: ”Den, der vil gøre det gode for alvor, må gøre det for det godes egen skyld”.

God velfærdsledelse bør ses ud fra det alment godes perspektiv. Du er nødt til at udfordre snævre hensyn til egne (og ”de nærmestes”) behov og interesser og stå ved den normative forpligtelse som leder – og som menneske. 

10 principper for normativ ledelse

At arbejde i en højere sags tjeneste som chef er at erkende, at alt ikke er lige godt; at beslutte, hvad du vil opnå med dit lederskab samt at skubbe de ledere og medarbejdere, du arbejder sammen med, i retningen mod det alment gode

Her følger ti korte principper for normativ velfærdsledelse:

1. Der er behov for meta-governance, dvs. et helikoptersyn på præmisserne for offentlig ledelse.
    
2. Du skal tænke mindre i hierarkier og mere i netværkshandlinger. 
   
   
3. Du skal lære at elske paradokser. Du skal kunne afkode modstridende logikker, stille nysgerrige spørgsmål og turde udfordre etablerede kulturer. 
   
   
4. Du skal styrke de relationelle kompetencer hos dig selv og de ledere og medarbejdere, der arbejder med velfærdsydelser. 
   
   
5. Et personligt lederskab er forudsætningen for, at du kan gennemføre menneskeligt baserede strategiske handlinger i dagligdagen. 
   
   
6. Praksislæring skal udbredes, så de erfaringer, I opnår, bliver taget alvorligt og delt på tværs af fag og strukturer.
   
   
7. Du skal udvikle din sans for normativ ledelse i hverdagens små begivenheder. Nogle gange skaber microprocesser og næsten usynlige handlinger de bedste resultater. 
   
   
8. Du skal tilstræbe et mere sansende lederskab; det vil sige blive bedre til at iagttage, lytte og stille dig i det åbne. 
   
   
9. Du skal gøre plads til en eksperimenterede kultur, hvor prototyping og mange små forsøg skaber innovation i nuet, så I ikke altid skal vente på lang planlægning og implementering af forandringer. 
   
   
10. Der er brug for mod til ledelsesmæssig nytænkning. Ledere skal turde være åbne for sammen med andre dele af organisationen at finde nye veje til fælles mål.

Først når du ved, hvad du vil stræbe efter, kan du handle ud fra et normativt ståsted. Først når du har mærket og erkendt, at alt ikke er lige godt, kan du begynde at handle ud fra denne indsigt.

Erfaringer fra projekter i Videncenter for Velfærdsledelse viser, at man mange steder er godt i gang med at ændre sit blik på ledelse i retning af et mere normativt, sansende og tværgående lederskab.

Normativ ledelse i praksis

To eksempler kan illustrere, hvordan velfærdsledere allerede påtager sig et normativt lederskab. Begge er hentet fra programmet Videncenter for Velfærdsledelse, gennemført i perioden 2011–13 og beskrevet i den afsluttende publikationen ”Brobyggerne” og på velfaerdsledelse.dk.

Tværfaglig sygehusledelse med patienten for øje

Projektet Ledelse af akutmodtagelser handlede om etablering af fælles akutmodtagelser på seks sygehuse. Det fordrede i høj grad et fælles ansvar og et ledelsesmæssigt mod til at slippe de vante procedurer, orientere sig på tværs i organisationen og sprænge vanetænkning, når det gælder faggrænser og økonomi. Som chef kræver det, at man har en holdning til den fælles indsats, der skal foregå, og er i stand til at agere ud fra den – både i forhold til borgerne og internt i organisationen.

Mange læger var åbenlyst utrygge ved eller skeptiske over for konceptet om akutmodtagelser; de var ikke mindst bange for at skulle afgive kompetencer og ressourcer. Men det lykkedes at skabe en stærk fælles forståelse af meningen med omstillingen – blandt andet fordi topledelsen klart markerede, at den ville det tværgående samarbejde, fordi det gavner patienterne. Ad den vej lykkedes det at udfordre etablerede strukturer og bygge bro på tværs af eksisterende kløfter mellem stærke fagprofessionelle kulturer.

Borgerens oplevelse af kvalitet i ældresektoren

I projektet Tværgående ledelse i ældresektoren havde Aalborg og Holbæk kommuner særlig fokus på borgerens oplevelse af kommunens service.

I et af delprojekterne var udfordringen for den ledende økonoma, at hendes køkken havde arbejdet med at gøre maden velsmagende, indbydende og ernæringsrigtig. Alligevel viste en undersøgelse, at en del af de ældre borgere, som køkkenet leverede mad til, var underernærede.

For økonomaen blev opgaven at forstå omstændighederne omkring måltidet. Mens hun nok havde fuld kontrol over, hvad der kom i gryderne, var det plejepersonalet, der håndterede både madbestillingen og selve måltidet. Et personale, som hun var fysisk adskilt fra og ikke havde nogen ledelsesbeføjelser over.

Ud fra observationer af måltider og samtaler med de ældre og plejepersonalet fandt økonomaen frem til, at nogle forhold omkring selve måltidet var afgørende. Hun og hendes kolleger tilrettelagde et undervisningsforløb for plejepersonalet, så måltidet som helhed kunne blive en god oplevelse for borgerne.

Når alt ikke er lige godt, er det ikke ligegyldigt, om du bare ser til uden at gribe ind – selv om problemet formelt ligger på en anden leders bord. Du er nødt til at gå i dialog med ledere og personale på en anden arbejdsplads, hvis det er nødvendigt, og dermed skabe ledelsesrelationer på tværs af formelle grænser.

Læs mere:

Sådan skaber du klarhed om kerneopgaven

Leder, kend din kerneopgave