Er du dirigent eller marionetdukke, når du leder?

Offentlige ledere kontinuerligt tilpasse deres organisationer til reformernes krav om at løse opgaverne bedre og billigere. Her kan lederen nemt blive fanget i rollen som reaktiv marionetdukke i et styringspil, men han kan også søge rollen som proaktiv dirigent.

Dirigenten
Som dirigent udvikler du organisationen, sammen med medarbejderne. Du gennemfører tilpasningsstrategier og -projekter, som både udvikler og tilpasser organisationen til de mål og vilkår, der følger med de mange reformer. Et eksempel er, at du sammen med dine medarbejdere og andre ledere udvikler nye serviceydelser, som er bedre set fra et både fagprofessionelt syn og et økonomisk syn og fra borgerens syn.

Marionetdukken
Som marionetdukke tilpasser du organisationen til reformernes nye succeskriterier og rammevilkår efter ’hakke af’-strategien. Det vil sige, at du strammer op på økonomien som krævet. Indfører digitalisering som krævet, selvom dette ikke understøtter den daglige drift eller ledelse. Indfører evalueringer som krævet, men bruger ikke disse til at udvikle driften og så fremdeles. Organisationen forbliver stort set den samme. Det ender naturligvis galt på et tidspunkt. Ledere og dermed organisationer og fagprofessionelle kan ikke frakoble sig fra reformkravene i det lange løb. I jo længere tid der frakobles, jo større problemer på sigt.   

Fire områder du skal mestre som dirigent

1. Du skal sikre et godt fagligt vidensgrundlag

Et godt, fagligt vidensgrundlag er forudsætningen for, at du kan udvikle organisationen og tilpasse den til de succeskriterier og rammevilkår, reformerne skaber. Faglig viden er omdrejningspunktet for at kunne yde en god kvalitet i den offentlige service. Den faglige viden skal kombineres med viden om, hvordan fagprofessionelle organisationer fungerer optimalt og indsigt i hvordan ny vigtig faglig viden udvikles. Et godt fagligt vidensgrundlag er ikke givent.      

2. Du skal ’ompakke’ de centrale styringslogikker

Logikker er eksempelvis et klassisk bureaukrati, new public management, fagprofessionernes fagbureaukratier og konkurrencestaten. Hver logik består af mange delelementer. Det klassiske bureaukrati består af top-down styring og ledelse, kontrol og regler, manualer for tildeling af ydelser og opfølgning samt stram styring af den daglige drift. Fagbureaukratier består af de fagprofessionelles individuelle erfaringer, skøn, autonomi og selvledelse. Der en tendens til, at politikere og topembedsmænd via reformer opprioriterer det klassiske bureaukrati. Det skaber naturligvis konflikter i forhold til de øvrige logikker.

Der er mange logikker i spil på en og samme tid på alle niveauer i den offentlige sektor. Når politikere og embedsmænd gennemfører reformer, som skal få offentlige organisationer til at performe bedre, ændrer de på kombinationen af logikker. Som dirigent skal du hver gang, der kommer en reform, ’ompakke’ de centrale logikelementer i din organisation, så du både tilpasser den til reformernes krav og udvikler den så dine medarbejdere ikke føler sig ’kørt over’. Du skal løbende finde nye balancer mellem bureaukrati, fagbureaukratier, new public management osv., som er acceptable for dine medarbejdere. Dette er ingen nem opgave, fordi mange logikelementer skaber komplekse organisationer, som er vanskelige at overskue og dermed lede.   

3. Skab dialog med de fagprofessionelle

Du ’ompakker’ bedst de mange logikelementer i din organisation, hvis du tager initiativ til og understøtter udviklingen af en udfordrende og resultatorienteret dialog med de fagprofessionelle i din organisation. Du skal skabe en dialog, som indebærer, at de fagprofessionelle bidrager til, at logikkerne ud fra deres faglighed spiller konstruktivt sammen med hinanden såvel som dig som leder. Opgaven er vanskelig, fordi den udfordrende og resultatorienterede logik ikke er udbredt i dag. Men den er mulig, fordi både fagprofessionelle og ledere efterspørger en udfordrende og resultatorienterede dialog. Derfor skal du som hovedregel selv skabe denne form for dialog i din organisation.    

4. Understøt og udbred digitaliseringen

Som dirigent skal du også evne at digitalisere organisationen, så digitaliseringen understøtter dine kernemedarbejdere, de fagprofessionelle og øger din organisations performance som krævet af reformerne. Opgaverne skal løses bedre og billigere. Og her er digitalisering – korrekt anvendt – et godt værktøj. Det kræver dog – igen – at du går i dialog med de fagprofessionelle: Hvilke metoder, performancemål og processer er det meningsfyldt at samle data på? Uden dialog bliver digitalisering aldrig relevant for de fagprofessionelle, men ender som et nytteløst ledelsesprojekt i konflikt med fagbureaukratiet.

Alt dette kan du læse mere om i John Storm Pedersen & Peter Aagaards bog Dirigent eller dukke? Lederen i reformstaten

Læs mere: 

SWOT: Kend dine styrker og svagheder som leder

Gratis e-kursus: Vejen til god ledelse

Du skal udfordre dit ledelsesrum