7 afgørende kompetencer hos ledere der lykkes

• Udviser en økonomisk bevidsthed og kompetence ud over det sædvanlige; de ser en stabil og sund økonomi som helt afgørende og integrerer systematisk det økonomiske aspekt i deres beslutninger og strategier.o Tænker kreativt over finansieringskilder og bryder ofte med traditionel budget- og kassetænkning for at kunne realisere nye ideer og projekter.
• Foregriber økonomiske udfordringer for at forebygge negative konsekvenser eller høste særlige fordele; er klar til at træffe upopulære beslutninger og udøve stram styring for at få økonomien til at balancere.
• Forstår de vigtigste nøgletal og økonomiske mekanismer og manøvrerer kompetent i komplekse og politiske forhandlinger om budgetter, investeringer og leverancer.
• Bruger deres økonomiske sans aktivt i dialogen med politikere, chefer og medarbejdere; opmuntrer og involverer medarbejdere i at finde nye og bedre måder at bruge ressourcerne på i den daglige drift.

Når ledere ikke mestrer kompetencen, kan det fx vise sig ved, at de:

• Lader sig opsluge af den daglige drift og forsømmer at bruge kræfter på at reflektere over områdets langsigtede udvikling, søge ny inspiration eller afprøve nye arbejdsgange og ny teknologi.
• Kan have svært ved at opfange eller aflæse overordnede tendenser i omverdenen og oversætte dem til konkrete ideer og budskaber i eget ledelsesområde.
• Lader sig opsluge af arbejdet med vision, strategi og nye muligheder, men forsømmer at knytte det til medarbejdernes hverdag og få dem ordentligt med ombord.

• Forbereder sig på fremtiden ved løbende at opsøge ny viden, der kan være relevant for organisationen og udvikle den daglige udførelse og prioritering af opgaverne.
• Bruger deres udsyn og overblik aktivt til sammen med medarbejderne at finde gode løsninger på små og store udfordringer i dagligdagen.
• Lever sig ind i borgernes behov og bruger det til at udfordre og justere eksisterende rutiner og arbejdsgange; er nysgerrige efter at afprøve nye processer eller teknologier.
• Reflekterer løbende over forskellige strategiske scenarier og bruger det proaktivt i udviklingen af kompetencer og arbejdsgange.
• Har blik for samspillet mellem eget område og den øvrige organisation; tænker i sammenhængende og integrerede løsninger på tværs af organisatoriske skel.

Når ledere ikke mestrer kompetencen, kan det fx vise sig ved, at de:

• Lader sig opsluge af den daglige drift og forsømmer at bruge kræfter på at reflektere over områdets langsigtede udvikling, søge ny inspiration eller afprøve nye arbejdsgange og ny teknologi.
• Kan have svært ved at opfange eller aflæse overordnede tendenser i omverdenen og oversætte dem til konkrete ideer og budskaber i eget ledelsesområde.
• Lader sig opsluge af arbejdet med vision, strategi og nye muligheder, men forsømmer at knytte det til medarbejdernes hverdag og få dem ordentligt med ombord.

• Opfatter andre som individer med personlige historier, interesser og behov – ikke blot som arbejdskraft eller kompetencer; handler ud fra en sikker fornemmelse for det unikke i mennesket, gruppen og situationen.
• Lytter, men opfanger også signaler og usagte budskaber; registrerer ændringer i folks adfærd eller energiniveau og undersøger umiddelbart og respektfuldt, hvad der ligger bag.
• Udstråler oprigtig interesse for andres tanker og følelser, udviser overskud og venlighed også i tilspidsede situationer og undlader at udstille mennesker, der reagerer uhensigtsmæssigt.
• Opfanger spirende utilfredshed og handler på den i tide; fremstår som ordentlige og fair i situationer, hvor vanskelige beslutninger kommunikeres eller implementeres.
• Formår at rumme andres bekymring eller frustration og sikrer, at vanskelige forhold bearbejdes med respekt; rækker gerne hånden frem i opkørte situationer, hvor nogen er under pres eller i strid modvind.

Når ledere ikke mestrer kompetencen, kan det fx vise sig ved, at de:

• I pressede situationer fremstår ufølsomme og ikke-lyttende og her kan virke tromlende over for andre, der er uenige i deres synspunkter eller beslutninger.
• Lader sig invadere af andres problemer og behov for hjælp i en grad, så de selv bliver overbelastede og mister fokus.
• Kan have svært ved at bede andre om noget ubehageligt eller håndtere en situation, hvor andre er emotionelt påvirkede eller udtrykker vrede.

• Er grundlæggende drevet af store ambitioner og ønsket om at gøre en væsentlig forskel for borgere, medarbejdere og områdets faglighed.
• Stiller sig sjældent tilfreds ret længe ad gangen og tænker hele tiden over, hvordan opgaver bedst kan gribes an og området kan udvikles til næste niveau.
• Yder selv en arbejdsindsats ud over det sædvanlige – både i tid og intensitet. Går til opgaverne med liv og sjæl. Bruger mange kræfter på at forberede og gennemarbejde problemstillinger.
• Bevarer optimismen og lader sig ikke trække med ned af dårlige stemninger eller modvilje. Udstråler overskud og energi i pressede situationer og hjælper andre videre, når det er kørt fast.
• Udfordrer mangel på ambition og bliver utålmodige, hvis der ikke sker fremdrift i en vigtig sag; trodser modstand og viser vilje og stædighed til at overvinde enhver forhindring.

Når ledere ikke mestrer kompetencen, kan det fx vise sig ved, at de:

• Påvirkes tydeligt af længerevarende arbejdsbelastning og har svært ved at bevare energi, overskud og motivation i vanskelige sager eller komplicerede forandringsprocesser.
• Er villige til at skære hjørner, indgå kompromiser eller stoppe, før de er helt i mål – for at undgå ekstra besvær.
• Påtager sig for mange opgaver og overvurderer egen styrke og robusthed – og har svært ved at bryde dette mønster.

• Opsøger og inddrager et bredt netværk af både interne og eksterne (ofte utraditionelle) aktører i at udvikle organisationen eller gennemføre særlige projekter.
• Udviser umiddelbar og ægte interesse i mennesker omkring sig, men er samtidig bevidste om den potentielle værdi i at kunne aktivere de stærke personlige relationer.
• Forstår betydningen af uformelle og sociale elementer i også professionelle relationer og deler (derfor) også gerne de lidt mere personlige sider af sig selv med andre.
• Delegerer opgaver og inddrager andre på en motiverende og tillidsbaseret måde; er tydelige i forventningerne om ansvarlighed og følger afbalanceret op på delegeringer.
• Profilerer bevidst eget område eller hele organisationen og er opmærksomme på at tydeliggøre konkrete ”forretningsmæssige succeser” over for relevante samarbejdspartnere.

Når ledere ikke mestrer kompetencen, kan det fx vise sig ved, at de:

• Forsømmer at involvere relevante interessenter og har svært ved at knytte stærke bånd til vigtige interne og eksterne samarbejdspartnere.
• Ikke viser interesse for uformelle sammenkomster eller smalltalk og kan opleves som private og meget saglige i sammenhænge, hvor andre lige vender et muligt samarbejde eller lærer nye mennesker at kende.
• Lader involveringen tage overhånd uden fornemmelse for egne og andres grænser; tiden skrider på vigtige møder, samtaler fortsætter i det uendelige, og vigtige beslutninger trækker ud, fordi alle skal høres.

• Udfordrer ufortrødent modstand og uhensigtsmæssig adfærd eller attitude i forhold til fx samarbejde, opgaveløsning og indgåede aftaler.
• Lytter grundigt til andres argumenter og forsøger at afdække kilden til uenigheder, men markerer og forsvarer også tydeligt egne mål og grundsynspunkter.
• Lader uenigheder komme til udtryk, men griber sikkert ind, hvis fronterne skærpes på en dårlig måde; tager initiativ til, at konflikter løses ansigt til ansigt og afsluttes i en god ånd.
• Signalerer med en nøgtern tilgang til uenighed, at de tager andres synspunkter og følelser alvorligt. Opfinder ikke hurtige forklaringer for at imødegå kritik eller pres, men forsøger at anerkende situationen, som den reelt er.
• Udstiller ikke dem, der er uenige eller har accelereret en konflikt; slår ned på dem-og-os-tænkning og rækker gerne selv hånden frem for at skabe en positiv udvikling i en sag eller relation, der er gået skævt.

Når ledere ikke mestrer kompetencen, kan det fx vise sig ved, at de:

• Undlader at udfordre uhensigtsmæssig adfærd og fremstår som unødigt rummelige, overbærende eller undvigende i konflikter eller i håndtering af andres frustration.
• Kan have problemer med at tøjle eget temperament og kan virke belærende eller tromlende, når en situation spidser til, eller hvis andre udtrykker uenighed.
• Går for længe med opsparet irritation, fordi de først tør konfrontere fx uhensigtsmæssig adfærd, når de over længere tid har samlet så mange eksempler og ”beviser”, at de føler sig helt sikre på at have og få ret.

• Påtager sig bevidst autoritet og ledelsesmæssigt ansvar og optræder tydeligt og afklaret i rollen som ”besluttende leder”.
• Kommunikerer klart egne værdier og sørger for, at andre kender deres holdning og position i konkrete sager.
• Træffer gerne markante eller upopulære beslutninger med henvisning til et værdimæssigt eller moralsk grundlag; er villige til at gå langt for at hævde et bærende princip eller overholde en indgået aftale.
• Reagerer spontant og tydeligt på forhold, de anser for forkerte - fx illoyalitet eller brud på uskrevne regler om god tone og ordentlighed.
• Holder sig ikke tilbage med at vise følelser eller dele personlige refleksioner – uden at sætte deres ledelsesmæssige autoritet over styr.

Når ledere ikke mestrer kompetencen, kan det fx vise sig ved, at de:

• Kommunikerer klare værdier og holdninger fra balkonen, men kan have svært ved at efterleve de flotte ambitioner i deres daglige ledelse.
• Forsøger at få andre til at tage ansvaret for – upopulære beslutninger og søger alliancer for ikke at stå alene i en kritisk sag.
• Kan finde på at lægge medarbejdere på is eller udsætte dem for overdreven kontrol, hvis de udfordrer lederens autoritet eller retning.