Hvorfor distribueret ledelse?

17.03.2017 990

Det er ofte dine medarbejdere, der styrer projekter, organiserer samarbejder eller leder processer, men det er stadig dit ansvar, at opgaverne bliver løst. Du skal have indsigt i, hvad der sker i organisationen for at kunne træffe de rigtige beslutninger om organisationens overordnede mål og strategi. Læs om, hvordan du sikrer dette med distribueret ledelse.

Af Susanne Ploug Sørensen, ph.d. cand.pæd.psyk.aut og master i Søren Kierkegaard og Mai-Britt Herløv Petersen, chefkonsulent, cand.pæd., MPA, COK

Ledere står i et dilemma. På den ene side behovet for ledelse tæt på medarbejderne for at styrke den faglige ledelse og på den anden side at overlade medarbejderne til selv at lede og styre opgaverne. Distribueret ledelse kan være løsningen på dette dilemma. Ingen leder kan løse opgaverne alene. De har brug for at distribuere ledelse af opgaveløsningerne ud til flere hænder i organisationen, så mange kompetencer kommer i spil.

Distribueret ledelse er en organiserings- og ledelsesform, som allerede eksisterer i komplekse organisationer, der er organiseret i afdelinger, sektioner, teams eller projektgrupper. Ledelsesformen fremmer en særlig kultur, hvor udviklingen kommer både nedefra, fra midten og oppefra på én og samme tid.

Forskning tyder på, at distribueret ledelse styrker engagementet og giver fokus på fællesskabet og relationer snarere end på den enkelte leder.

Delegeret – og distribueret ledelse

Distribueret ledelse bygger på tillid. Men det kan være svært at udvikle en tillidsfuld kultur, når magten spreder sig ud i organisationen, og at det kan blive uigennemsigtigt, hvordan beslutningerne træffes.

Når ledere delegerer opgaver, er der risiko for, at de mister indsigt i, hvordan problemer løses i praksis. Gennem distribueret ledelse er lederne en del af problemløsningen og bliver dermed delagtige i læring og videndeling.

Delegeret ledelse:
Delegering vil sige, at en leder deler noget af sin ledelse ud til kompetente medarbejdere, der løser opgaver, lederen ikke selv vil løse. Her er tale om envejskommunikation.

 

Distribueret ledelse:
Distribueret ledelse omfatter både formel og uformel ledelse, der finder sted side om side på alle niveauer i organisationen. Der er her tale om et ledelsesprincip. Det drejer sig om interaktionen snarere end den enkelte leder, hvorfor distribueret ledelse i denne forståelse handler om tovejskommunikation.

 

Formel og uformel ledelse

Delegering er en praksis, som den formelle leder udøver. Distribution er ifølge forskningen, mere end den formelle delegering, idet den finder sted overalt i en organisation, hvor det giver mening at distribuere ledelse. Det betyder, at også uformelle ledere giver og modtager ledelsesopgaver ad hoc i forbindelse med projekter. Distribueret ledelse flyder så at sige derhen, hvor der er brug for ledelse. Formel og uformel ledelse eksisterer altså side om side i en organisation med distribueret ledelse, og det foregår på alle niveauer.

Uformelle ledere kaldes fx koordinatorer, tovholdere, formænd eller indpiskere. De fungerer som ledere af møder, som oplægsholdere, planlæggere eller som kontaktpersoner udadtil i organisationen. De har ledelsesopgaver og - funktioner, men de har ikke har personaleansvar og heller ikke sanktionsmuligheder.

De formelle ledere skal derfor se og anerkende de uformelle ledere og italesætte dem som ledere. Det tager tid at udvikle en kultur, der rummer formel og uformel ledelse, hvor alle skal kunne påtage sig ledelse, og alle skal lade sig lede.

Feedback som et nøglebegreb

En leder skal have feedback på, hvordan det er gået med at distribuere ledelse af opgaveløsningen. Kun gennem denne feedback kan lederen komme tæt på praksis uden selv at blive direkte aktør.

Nedenstående skabelon tilgodeser princippet om to-vejs-kommunikation, når ledelse distribueres. Den kan bruges på alle niveauer i organisationen. Skabelonen er ikke et koncept, men er tænkt som inspiration til videre udvikling, så den matcher kulturen i organisationen. I skabelonen er en leder og dennes afdelingsleder brugt som et eksempel. Det vil sige, at lederen er afdelingslederens chef.

 

Leder

Starter kommunikation       ------------------------------->

 

Afdelingsleder

Fase 1
Hvorfor: Lederen begrunder, hvorfor opgaven er vigtig at løse, kommunikerer formål og mål med opgaven, og kommer med en begrundelse, som hænger sammen med organisationens værdier og overordnede mål.

Hvad: Det konkretiseres, hvad opgaven drejer sig om, og deadlines m.m. tydeliggøres.

Hvordan: Her fortæller leder, hvordan opgaven kan tænkes løst, men spørger samtidig om afdelingslederens forslag til løsning. De to afstemmer forventningerne til hinanden for at opnå en fælles forståelse af opgavens løsning.

Afdelingslederen tjekker sin forståelse af, om opgaven matcher lederens intentioner.

Afdelingslederen lytter og tjekker sin forståelse og kommer selv med forslag. 

Leder 

Modtager feedback 

 

Afdelingsleder
<------------------     

Giver feedback på sin forståelse

Fase 2

Leder spørger ind til opgavens løsning.

Leder spørger ind til muligheder og barrierer.

Feedforward
Lederen spørger, hvordan afdelingslederen vil løse opgaven en anden gang.

Leder spørger også ind til sin egen rolle og sit eget ansvar som overordnet leder og om, hvad der kan forbedres.

Afdelingslederen giver feeedback om opgavens resultater

Afdelingslederen beskriver forløbet.

Afdelingslederen kommunikerer sine refleksioner.

Fase 3
Læring
Sammen forholder parterne sig til, hvilke beslutninger der skal træffes, og hvilke handlinger der skal iværksættes.

Derudover forholder de sig til, hvad de har lært, hvordan de kan bruge denne læring og formidle den, så den bliver til organisatorisk viden.

De forholder sig til, hvad de har brug for af ny viden og nye kompetencer.  

 

 

Leder starter kommunikationen, og afdelingsleder tjekker sin forståelse ved at stille flere spørgsmål til opgaven. Således foregår kommunikationen, mens afsender og modtager på skift taler, lytter og tjekker forståelsen. De giver hele tiden hinanden feedback på deres forståelse. Når opgaven er løst, giver afdelingsleder feedback til leder, som på denne måde får indsigt i praksis. Der gives både feedback på opgaveløsning og kommunikation.

Kommunikationen er tovejs, og der foregår så at sige en byttehandel. Leder bytter distribution af opgave med viden om løsning af opgaven og får på den måde indsigt i de muligheder og barrierer, der viser sig i praksis, når opgaverne skal løses. På den måde slipper lederen ikke sit overordnede ledelsesansvar.

Når man følger skabelonen, medvirker det til, at der ikke går kludder i magt og ansvarsfordeling, og til at lederen har den fornødne indsigt i praksis og fastholder sit overordnede ansvar. Det er vigtigt, fordi kritikken af distribueret ledelse i høj grad drejer sig om, at ansvar og magt bliver utydelig.

Når distribueret ledelse bliver en rutine, er den leder, der distribuerer ledelse, stadig ansvarlig og har magt, fordi resultatet af opgaveløsningen sendes tilbage til giveren af opgaven, og giveren må tage ansvaret på sig. Desuden kommer lederen tæt på praksis og får indsigt i de problemer, der viser sig, når opgaverne skal løses. Løsning af problemer er forbundet med læring. Den læring er vigtig at samle op, så den kan formidles og bruges til den organisatoriske udvikling.

Distribueret ledelse i et samfunds-, organisations- og individperspektiv

Distribueret ledelse – en del af den nordiske ledelseskultur (samfundsniveau)

Ifølge Mandag Morgen (1/2016) er den nordiske ledelsesstil præget af ledere, der både er gode til at uddelegere og styrke medarbejdernes evner til at løse opgaverne selvstændigt samtidig med, at der både skabes resultater og medarbejdertilfredshed.

Distribuering af arbejdsopgaver træder tydeligt frem i den nordiske ledelsesstil.

Nordiske ledere er opmærksomme på, at medarbejderne i stor udstrækning sidder inde med viden, der kan skabe rammerne for den nødvendige udvikling og innovation. Ledere forventer, at medarbejderne udfordrer ledernes synspunkter for at fremme idéudviklingen. Det er medarbejderne, der skal føre beslutningerne ud i livet, og hvis de har deltaget i beslutningsprocessen, er det lettere at gennemføre beslutningerne.

Distribueret ledelse og professionelle læringsfællesskaber (organisationsniveau)

Særligt i store organisationer kan det være svært for en leder at deltage i de mange møder, der afholdes i de forskellige teams. Her giver distribueret ledelse med opbygning af gensidig kommunikation til en teamkoordinator for alvor mening.

Det kræver teamkoordinatorer eller kompetence- og ressourcepersoner, som kan understøtte den læring, der finder sted i de forskellige teams, så både innovation, engagement, faglig udvikling og fælles ansvarlighed styrkes hos deltagerne.

Distribueret ledelse og engagementet (individniveau)

Ifølge forskningen styrker distribueret ledelse engagementet hos den enkelte leder og medarbejder, fordi engagement styrkes, når mennesker gives ansvar og vises tillid, og når de får feedback på arbejdet.

Med distribueret ledelse som en organisationskultur, der bygger på tillid, og som gennemfører systematisk feedback inspireret af skabelonen ovenfor til distribution, vil ledere og medarbejdere lære at videndele, hvilket er fundamentet for udvikling – og med distribueret ledelse kommer udviklingen både oppefra og ned og nedefra og op og også på kryds og tværs. 

Litteratur:
• Bennett, N &Wise, C & Woods, P (2003). Distributed Leadership. Full Report.
• England. National College for School Leadership.
• Bolden, R. (2007). Distributed Leadership. Discussion Papers in Management. Paper number 07/02. University of Exeter.
• Bolden, R. (2011) Distributed Leadership in Organizations: A review of Theory and Research. International Journal of Management Reviews. Vol 13, pp. 252-269.
• Gronn, P. (2008) The future of distributed leadership. Journal of Educational Administration, Vol. 46, 2, pp.141-158.
• Hargreaves, A. & Fullan, M. (2016). Professionel kapital. Frederikshavn: Dafolo.- udgår
• Harris, A (2008) Distributed School leadership : Developing Tomorrow´s Leaders. England. Amazon
Alma Harris, "Distributed leadership: according to the evidence", Journal of Educational Administration, Vol. 46 Iss: 2, pp.172 – 188
• Harris, A and Spillane, J (2008). Distributed leadership through the looking glass.
• Hofstede, G. (1999). Kulturer og organisationer. Overlevelse i en grænseoverskridende verden. København: Handelshøjskolens Forlag.- udgår
• Mandag Morgen Media. Nordisk ledelsesstil batter på bundlinjen og giver tilfredse medarbejdere (1/2016).
• Sørensen Ploug, S. og Petersen Herløv, M. (2015). Pædagogisk ledelse er faglig ledelse – fordi læring er i centrum. København: Dansk Psykologisk Forlag.
• Sørensen Ploug, S. og Petersen Herløv, M. (2016) Distribueret ledelse. Samarbejde i professionelle læringsfællesskaber København: Dansk Psykologisk Forlag.
• Qvortrup, L. (2016). Det ved vi om professionelle læringsfællesskaber. Frederikshavn: Dafolo.- udgår
• Yukl, G. (2013), Leadership in Organizations. Essex: Pearson Eduation Limited, Elittergland.

Læs også

Læs mere i bogen: Distribueret ledelse

Hvornår skal du uddelegere en opgave?

Magt: 3 former du skal kunne balancere imellem


Vurdering
  • 12 vurderinger


Skribentinfo
Mai-Britt Herløv Petersen

chefkonsulent, cand.pæd., MPA, COK

COK

Tlf.: 6122 3105

Send mail

Mai-Britt Herløv Petersen er uddannet lærer, cand.pæd. i pædagogik og Master of Public Administration. Hun har arbejdet som lærer, pædagogisk konsulent, lektor i læreruddannelsen og på diplomuddannelsen i ledelse. I en årrække har hun dels været leder af et pædagogisk udviklingscenter dels været skoleleder. Hun har desuden arbejdet som læringskonsulent i Undervisningsministeriet med skoleledelse og målstyring og arbejder i dag som chefkonsulent i COK (Center for Offentlig Kompetenceudvikling), hvor arbejdsområderne primært er ledelse af skoler og dagtilbud.

Skribentinfo
Susanne Ploug Sørensen

ph.d. cand.pæd.psyk.aut og master i Søren Kierkegaard

Grounded Organizational Development

Send mail

Susanne Ploug Sørensen er oprindelig læreruddannet, er cand.pæd.psyk. og autoriseret organisationspsykolog. Hun har skrevet en ph.d-afhandling om engagementet i arbejdet. Susanne er desuden Master i Søren Kierkegaard samt ejer af konsulentfirmaet Grounded Organizational Development, GOD, som bygger på ideen om, at udvikling skal vokse og gro nedefra – men ledes oppefra.