3 værktøjer der styrker MUS'en

13.09.2013 10,954

Udviklingshjul og skemaer, der skal udfyldes. MUS'en er en årlig udfordring for mange ledere. Få her et overblik over, hvordan du gør samtalen bedre med tre narrative værktøjer.

Af Vicerektor ved Sankt Annæ Gymnasium, København, Mette Trangbæk Hammer.

Den årlige MUS på arbejdspladsen bør være noget, som medarbejderne ser frem til. Medarbejderne kan her få udelt opmærksomhed fra lederens side, de har forhåbentligt erfaring med, at samtalen flytter noget, og deres ideer bliver taget alvorligt og indimellem ført ud i livet.

Men desværre oplever mange medarbejdere og ledere, at MUS’en bliver en rituel snak uden opfølgning. Her får du tre forskellige værktøjer, der hjælper dig som leder til at få mere ud af MUS’en, ved at stille narrative spørgsmål.

Hvad er narrativ ledelse?

I narrativ ledelse er der særligt fokus på sprog, relationer og situationer samt på fortællingens meningsskabende karakter. Det gælder om som leder at lytte, stille spørgsmål, afklare konteksten, reflektere og ikke mindst at agere på baggrund af de mange fortællinger.

1) Konteksten skal være klar


Den britiske, systemiske tænker Gregory Bateson argumenterer for, at der eksisterer fire elementer, eller såkaldte kontekstmarkører, som definerer samtalen: Tid, sted, indhold og relation. Alle dele skal afstemmes og forventningsafklares, så hele samtalen ikke ødelægges af, at medarbejder og leder forventer noget vidt forskelligt.

En af fordelene ved MUS'en frem for mange andre samtaler er, at en del af konteksten er sat: Relationen mellem leder og medarbejder og stedet.  For at afklare de to andre markører, tid og indhold, kan du fx indlede MUS med at spørge medarbejderen:

  • Hvad er MUS for dig?
  • Hvilke forventninger har du til denne MUS?
  • Hvad skal der til for, at du oplever, at du har fået noget ud af denne MUS?
  • Tror du, den afsatte tid er passende?

Hvis man som leder stiller sådanne indledende spørgsmål, må man dels være åben for justeringer, hvis spørgsmålene skal opleves som meningsfulde af medarbejderen, og dels skal lederen have afklaret med sig selv inden MUS, hvor langt man vil gå for at imødekomme medarbejderens forventninger. Med andre ord: Hvor går grænsen i forhold til andre hensyn?

2) Sæt trappemodellen i tale


Teoretikeren W. Barnett Pearce har præsenteret "trappemodellen", der kan bidrage til, at man ser MUS i en større kontekst. Modellen er tegnet som en trappe, hvor talehandlinger er nederste trin på trappen, dernæst følger episode, relation, selvets betydning for oplevelsen og øverst kultur. Trappetrinnene præsenterer hver især en kontekst, man kan tale ind i. Kontekster der kan medvirke til at klargøre problematikkerne bedre og hurtigere.  Som leder kan du bevæge dig op og ned af trappen i løbet af en samtale og udforske flere trin og sammenhængene mellem dem.

Et typisk medarbejderudsagn til en MUS kunne lyde: "Jeg synes, det er meget illoyalt, at Pia helt åbent taler negativt om vores fælles projekt."

Et sådant udsagn kan give anledning til at bruge hele trappen. Du kan som leder spørge ind til:

Talehandlingen: Hvad har Pia mere præcist sagt? Hvad har andre svaret? Hvad har medarbejderen, der er til MUS, selv sagt? Hvilke ord brugte medarbejderen? Og Pia? Og med hvilken effekt? Hvilke ord kunne man måske have brugt? Etc.

Episoder, hvori disse talehandlinger er opstået. Hvor ofte? I hvilke sammenhænge? Episodernes forløb fra start til slut.

Relationen mellem medarbejderen og Pia: Hvordan har relationen udviklet sig i takt med Pias udsagn? Hvordan kan den genetableres? Hvilke talehandlinger og episoder kunne stimulere til at genetablere den gode relation og en mindre negativ attitude? Etc.

Selvets betydning for oplevelsen af hændelsen: Hvilke værdier ligger til grund for udsagnene? For at du er irriteret over Pias negativitet? For din oplevelse af jeres relation? Hvad er vigtigt for dig i arbejdssammenhænge? Mellem mennesker? Etc.

Kulturens betydning: Oplever du, at situationen er generel på arbejdspladsen? Oplever du generelt en negativitet om nye projekter? Hvornår? Hvornår ikke? Hvorfor mon? Hvad kan du gøre for at ændre det? Hvad kan jeg som leder evt. gøre? Etc.

Man kan komme vidt omkring på baggrund af et enkelt udsagn. Det kan vise sig at være en bagatel. Omvendt kan det også vise sig at have stor betydning for den enkelte medarbejder og måske afspejle en hel kultur eller subkulturer, der har negativ indvirkning på hele organisationen. I givet fald skal problemet primært løses andre steder end MUS, der blot har identificeret det. Dog kan du som leder også bruge MUS til systematisk at arbejde med kulturen.

3) Fra problemhistorie til ønskefortælling


En MUS kan også forekomme langt mere simpel end ovenfor beskrevet. Bare ved at spørge: Ja, og hvad skete der så? Kan du fortælle mere? kan sammenhænge ofte fremstå klarere for både leder og medarbejder.

Den australske forfatter og psykolog Alice Morgan har udarbejdet nogle positionskort i ønsket om at komme fra en negativ dominerende historie til en mere foretrukken og positiv historie. Lederen indleder med positionskort 1:

  • Navngivning: hvad vil du kalde din udfordring/dit problem?
  • Effekt: Hvad er effekten af det, du selv gør? Og af det, andre involverede gør?
  • Evaluering: Hvad synes du om det?
  • Begrundelse: Hvorfor er det sådan? Hvad er historien bag? Hvad er vigtigt for dig her?

Herefter samtalen om positionskort 2, hvor vi bevæger os over mod ønskefortællingen:

  • Navngivning: hvad vil du kalde det, når du ikke har problemet/udfordringen?
  • Effekt: Hvad er effekten af det på dig? Og på andre involverede?
  • Evaluering; Hvad synes du om det?
  • Begrundelse: Hvorfor er det sådan? Hvad er historien om dig, når du ikke har det problem?

Og for at etablere forbindelse mellem problemhistorien og ønskefortællingen må man spørge: Hvad skal der være henholdsvis mere eller mindre af, for at komme fra problemet til ønsket?

Spørgsmålene ovenfor er formuleret på en måde, der kan fremstå en smule karikerede, og de skal selvfølgelig komme i en mere ”naturlig” sammenhæng, men indimellem kan det kunstige virke aldeles frigørende og meget effektfuld. Det gælder også i MUS.

De gennemgåede tilgange til MUS, kontekstmarkørerne, trappemodellen og fortællinger ved hjælp af positionskort, er alle egnede til at ændre forløbet før og under MUS’en. Ved at bruge det narrative fokus til at ændre fortællingerne og fokusere på kommunikationen med og fra medarbejderen, kan du som leder ændre opfattelsen af MUS og ikke mindst opfølgningen på den.

 

Artiklen er skrevet ud fra bogen ”Narrativ ledelse – forandring gennem spørgsmål og forandringer” i samarbejde med Henriette Moos og Stig Geer Pedersen.


Læs mere

Om bogen "Narrativ ledelse – forandring gennem spørgsmål og fortællinger."

Blog om narativ ledelse

Giv nyt mod til dem, der bliver tilbage

Skema til medarbejderudviklingssamtaler

 


Vurdering
  • 17 vurderinger