Teamudviklingssamtalen - styr processen uden at styre indholdet

(Artiklen er publiceret første gang i juni 2006. Vi har ændret datoen på artiklen, fordi den ellers ville være blevet slettet i forbindelse med oprydning på Lederweb)

1. Tydelig markering af, hvilken rolle man taler fra

Som leder kan man sjældent være udelukkende processtyrer, fordi man ofte har holdninger og synspunkter, som er relevante i forhold til det emne, som teamet måtte arbejde med.

Det kan være en stor hjælp, at man i starten af TUS’en tematiserer dette og aftaler, at lederen meget tydeligt markerer, hvornår hun/han taler fra henholdsvis rollen som leder og rollen som processtyrer.

Med andre ord, når lederen gerne vil på banen med en holdning markeres det tydeligt, at nu træder man ud af processtyrerrollen og taler med ”lederkasketten” på. (Nogle ledere gør faktisk det, at de medbringer to hatte, som de så skifter imellem, afhængig af hvilken position de taler ud fra.)

Markeringen er vigtig, fordi lederen ellers risikerer i for høj grad at dominere samtalen og de beslutninger, der træffes.

2. Fasemarkeringer

Ligesom det er teamlederens ansvar at holde den røde tråd synlig gennem hele samtalen, er det i forlængelse heraf afgørende, at man søger for konstant at holde et fælles fokus.

Megen tid kan spildes ved at følge forskellige tangenter, som – hvor interessante de i sig selv end kan synes – ofte blot virker forstyrrende for en konstruktiv og resultatorienteret dialog omkring et specifikt emne.

Kontrakten

Det måske vigtigste er forud for TUS’en at have etableret en kontrakt, som alle i teamet har tilsluttet sig. Kontrakten er en afklaring af emne, mål og arbejdsform for samtalen. Kontrakten fungerer på den måde som den overordnede dagsorden, og kan med fordel skrives op på flip-over eller tavle så deltagerne løbende kan orientere sig i løbet af samtalen.

Visualiser processen

På samme måde er det en god ide at teamlederen som forberedelse til TUS'en visualiserer hele processen for sig selv. Dette kan gøres helt konkret ved at skrive eller tegne samtalens forløb ud i overordnede punkter eller blokke.

Erfaringsmæssigt skaber dette en god følelse af at 'spille på hjemmebane' når samtalen skal afholdes.

I løbet af samtalen er det så teamlederens opgave at sikre, at alle i teamet til stadighed har en klar forståelse af, hvad der tales om og med hvilket sigte.

Det gøres ved at tydeliggøre på hvilket trin i samtalen, teamet befinder sig, ved hjælp af sproglige vendinger, som kaldes ”fasemarkeringer”. Eksempler kunne være:

• ”Jeg vil godt høre alles ideer, og vi starter med Peter.”
• ”Nu har vi hørt alles synspunkter og ideer, og det næste skridt bliver at indkredse, hvad de gennemgående temaer er. Det bruger vi de næste 10 minutter på.”
•  ”Vi er ved at være ved vejs ende – jeg vil gerne have, at vi som afslutning i fællesskab skriver op, hvad vores aftaler er.”

Denne tydelighed omkring processen i samtalen hjælper teammedlemmerne til at navigere i den nye samtaleform og skaber tryghed. Samtidig sikrer det, at samtalen holder sig på den rette kurs, og at den kan munde ud i en konstruktiv afslutning.

3. Opsummeringer

En tredje måde at styre samtalen på uden at styre indholdet er ved at lave opsummeringer, og efterfølgende spørge til hvad det videre arbejde skal fokusere på. I løbet af TUS’ens første fase kommer der typisk en lang række ideer på bordet, hvilket kan gøre det svært at holde fokus.

Teamlederen kan da lave en opsummering og et forlængende spørgsmål, der guider det videre arbejde, som i dette eksempel: Der er kommet mange ideer på bordet.

Jeg har noteret: at vi skal gøre en ekstra indsats, øge tempoet, hjælpe hinanden, introducere større annoncepakker, specialisere målgruppesalg, temasalg og kampagnesalg. Hvilke af disse skal vi holde fast i?

Effekten af opsummeringer er, at man stopper op, går i helikopterperspektiv for at få overblik og derefter etablerer en fælles retning for den videre diskussion.