Teams udvikling - og lederens muligheder for intervention

Team er ikke noget, man bare kan oprette, og så fungerer det. Team består af kommunikerende individer, og er som sådan en uhyre kompleks størrelse, der er i en tilstand af konstant forandring. Teamlederens opgave er at vejlede og rammesætte for teamet, så det får mulighed for at bevæge sig og udvikle sig i den rigtige retning mod en højtydende enhed.

Derfor er der selvfølgelig mange, der gennem tiden har interesseret sig for, hvordan team udvikler sig over tid – fra en løs gruppering af individer til et fast sammentømret team. Det har ført til en mængde teoridannelser, hvoraf en af de mest underbyggede og anerkendte stammer fra den amerikanske psykolog B.W. Tuckman. Han opstillede allerede i 1960’erne en teamudviklingsmodel over fire faser, som betegner forskellige stadier af teammedlemmernes delte erfaringer.

Tuckmans teamudviklingsteori er god at blive klog af; både for teamet selv, der får hjælp til at forstå de forskellige processer, det gennemgår, og for teamlederen, der får mulighed for at tilpasse sine interventioner i teamets processer. Samtidig har modellen naturligvis også sine svagheder; dem kommer vi tilbage til. Først skal vi have de fire faser i Tuckmans teori:

1. Forming – når teamet mødes

Dette første stadie er kendetegnet ved, at teamet endnu ikke er et team, men simpelthen en forsamling af individer. I denne indledende diskussion om teamets struktur vil der være en tendens til, at medlemmerne ønsker at markere sig i forhold til hinanden, og det er i denne afstemning og gensidige ’følen på tænderne’, at den begyndende udvikling af teamkvaliteter som tillid, afklaring af skrevne såvel som uskrevne regler, klarlæggelse af hvert medlems ansvarsområder, styrker og svagheder etc., finder sted. Her skabes ofte en begyndende konsensus i teamet om struktur, arbejdsfordeling mv.

2. Storming – afklaring via konflikter

Den konsensus, der umiddelbart skabes i den første fase, holder imidlertid sjældent i ret lang tid, og de fleste team vil derfor efterfølgende opleve en fase af koordineringsvanskeligheder og måske endda konflikt, hvor de indgåede aftaler udfordres. Denne fase kan, hvis vel håndteret, paradoksalt nok være meget værdifuld og konstruktiv for teamet, idet skjulte dagsordner vil komme frem i lyset og idiosynkrasier, personlige ambitioner og indbyrdes forskelle i opfattelse af aftaler og arbejdsformer, bliver afdækket. Konflikterne rummer dermed et læringspotentiale, idet de kan føre til udviklingen af gensidig forståelse af teamdeltagernes roller samt formulering af fællesgjorte målsætninger, arbejdsmåder, normer, etc.

3. Norming – konsensus opstår

I denne fase eksperimenterer teammedlemmerne med forskellige strukturer for arbejdsgange og samarbejdsformer, med henblik på endeligt at få afklaret deres roller og ansvarsområder. Her fastlægges teamets procesfærdigheder, beslutningskompetencen etableres i teamet og der opstår en fornemmelse af en fælles ”identitet” i teamet. Medlemmerne begynder at kunne se fordelene ved at arbejde sammen.

4. Performing – det højtydende team

Først efter vellykket gennemførelse af disse tre faser, er teamet i stand til at yde optimalt. Teamets strukturer, normer, relationer mellem medlemmerne og samarbejdsformer er forstået og accepteret af samtlige medlemmer. Teamet er i stand til effektivt at håndtere uenigheder og misforståelser – og er fokuseret på at realisere dets målsætning.

Hvor lang tid, hver enkelt fase kræver, varierer meget fra team til team. Hvis teamet er sammensat til en konkret og klart defineret opgave, vil de tre første faser kunne gennemføres overfladisk, men alligevel funktionelt, i løbet af et par timer, men for de fleste team tager det dog væsentlig længere tid, og er en løbende proces.

Skal processen blive en succes, er det afgørende, at lederen af teamet har en fornemmelse af, hvor teamet befinder sig. Det vil give teamlederen mulighed for at afstemme sine ledelsesinterventionsformer med teamets forskellige udviklingsstadier. Det er her, modellen bliver virkelig brugbar – når vi sammenstiller ledelsesinterventioner med teamets forskellige stadier:

Modellen kan dermed fungere som støtte for teamlederen i forhold til at time sin tilgang til teamet. Som vi var inde på indledningsvis, har modellen også nogle indbyggede (potentielle) svagheder. Den er bl.a. blevet kritiseret for at være for skematisk og enkel i forhold til den kompleksitet, der karakteriserer et teams udvikling. Det er der selvfølelig noget om. For denne model gælder det – som for alle andre – at forsøger man at putte en social virkelighed ind i et skema, gør man den statisk, hvilket uundgåeligt vil føre til et vrangbillede, fordi relationerne og dermed den sociale virkelighed forandrer sig hele tiden.

Ikke desto mindre kan man som teamleder trække en god del læring ud af Tuckmans teamforståelse. Dels som nævnt en støtte til at time sine ledelsesinterventioner; og dels i forhold til den anerkendende grundtænkning, modellen på to planer inviterer til:

a. Det anskueliggøres, at alle team går igennem en eller anden grad af koordinationsvanskeligheder eller konflikt, før det kører godt for dem. Konflikter er med andre ord en naturlig del af en teamdannelsesproces, og skyldes altså ikke, at bestemte deltagere i teamet er obstruerende og kun ude på at sætte lus i skindpelsen. Denne tænkning har hjulpet mange team til et mere konstruktivt og anerkendende samarbejde og udvikling omkring aktuelle vanskeligheder.

b. Og en videre logisk følgeslutning af ovennævnte: Enhver samarbejdsvanskelighed i teamet (Storming) kan ses som en invitation til at få talt ud og etableret nogle gode fælles forståelser af samarbejdet (Norming), så det kan komme til at fungere bedre (Performing). Nu er det naturligvis ikke alle uoverensstemmelser, der behøver at blive genstand for opmærksomhed og ”suget for deres læringspotentiale”. Ofte vil de smågnidninger af forskellig art, som altid vil opstå, når mennesker skal arbejde eller leve tæt sammen, være bedst tjent med at glide forbi i upåagtethed. Men at tænke konflikter som noget, man har  mulighed for at lære noget af, er faktisk ofte et frugtbart perspektiv.

Vores udbygning af Tuckmans teamudviklingsmodel er altså ikke sat i verden for at erstatte teamlederens almindelige sunde fornuft – det er der ingen modeller, der er. Udgangspunktet for et teams udvikling er altid teamet selv. Modeller, som den her præsenterede, kan tjene som et støttende redskab, som inspiration og som middel til at skabe et mere udførligt sprog om, hvad det egentlig er, man gør, når man leder et team.