Agilitet og nye helteroller for lederen
Hvordan arbejder du med forandringer uden at miste pusten og blive stadig mere udmattet? I denne artikel får du et bud på hvordan du håndterer den organisatoriske omskiftelighed som er uundgåelig i mange offentligt lederes hverdag. Dertil bliver du introduceret til lederens tre nye helteroller som er vigtige i arbejdet med forandringer.
Skribentinfo
Inden for ledelsesteorien er der opstået en ny tilgang, som netop sætter fokus på organisationers evne til at håndtere forandringer, der kommer som perler på en snor. Tilgangen kaldes agilitet, og det er måske svaret på, hvordan du fastholder mening og fokus på kerneopgaven under omskiftelige og uforudsigelige betingelser.
|
Hvad er agilitet? Agilitet dækker evnen til at være hurtig, let og smidig i sin tilpasning til ændrede betingelser. Dette kræver både på kompetencer på det organisatorisk niveau og på det personlige niveau. Succes afhænger af koblingen mellem de to niveauer. |
Personlig agilitet
På det personlige niveau medfører agilitet samtidigt et skift væk fra to klassiske ’heroiske’ lederegenskaber, som er udviklet under stabile forhold for levering af produkter og services. Det er henholdsvis lederen som ekspert og lederen som målopfylder. Problemet med lederen som ekspert er, at løsningerne ofte baserer sig på bagud skuende viden og gentagelse af kendte handlinger. Problemet med lederen som målopfylder er, at lederen oftest får succes ved at følge fastlagte processer og kendte målesystemer. Begge lederroller er udviklet til at skabe løsninger og resultater i et miljø, der forudsætter stabilitet og sikker drift.
Er vores verden snarere præget af omskiftelighed, hvor vi er afhængige af at indgå i fleksible netværk for at sikre konstruktive brugerrelationer og møde foranderlige brugerbehov, så skal der andre ledelsesroller til end de heroiske. Forskerne Bill Joiner og Stephen Josephs (2007) introducerer derfor 3 ’post-heroiske’ egenskaber til at indkredse, hvad der skal til for at skabe agilitet. Deres opsigtsvækkende budskab er, at kun 1 ud af 10 ledere har tilegnet sig disse 3 egenskaber:
1. Katalysatoren for hvem meningen med ledelse er at skabe en fælles vision, bringe folk sammen og sikre resultater ved at skabe en enhedsfølelse i organisationen.
2. Samskaberen for hvem meningen med ledelse at samle folk om at definere både problemer og løsninger, og som skaber resultater gennem samskabelse, øget ejerskab og dermed bedre implementering.
3. Synergiskaberen for hvem meningen med ledelse er at skabe rum for udvikling og mening, og som skaber resultater gennem synergi mellem forskellige forståelser af praksis.
|
Fra heroisk |
Til postheroisk |
|
Lederen som ekspert |
Lederen som katalysator |
|
Lederen som målopfylder |
Lederen som samskaber |
|
|
Lederen som synergiskaber |
På det personlige niveau er det især de post-heroiske lederegenskaber, organisationen må arbejde på at fremme, og som den må sørge for give plads til.
Organisatorisk agilitet
På det organisatoriske niveau handler agilitet om ressourcestyring inden for den samlede mængde opgaver. Opgaven er ikke at sande til i et overudbud af opgaver, men at fokusere ressourcerne der, hvor de i praksis giver effekt. Agilitet handler også om organisationens evne til lære og holde fokus på, hvad den skal lære.
Agilitet fordrer samtidig, at organisationen foretager et skift væk fra den hierarkiske struktur. Det er ikke længere muligt at tænke strategi som en fremsynet og rationel plan, der kommer oppefra og siver ned igennem organisationen i takt med, at planen følges skridt for skridt. Det er heller ikke muligt at tænke operationer som noget, vi kan regulere med regler og beskrive med ansvarsområder afdeling for afdeling.
Med agilitet må vi se på de menneskelige aspekter af organisationen. Dermed retter vi også fokus på den tilpasningsdygtige organisering, der består af mennesker i netværk under konstant forandring. Men det er ingen gratis omgang. For effekterne af praksis må afgøre, hvor ressourcerne flyder hen, og læringen bliver midlet til at sikre fleksible og innovative løsninger.
For at være strategisk agil skal organisationen altså være sensitiv over for ledere og ansvarlige medarbejdere, der arbejder ud fra post-heroiske egenskaber. At være agil betyder nemlig, at ingen strategiplan er nagelfaste, at effekterne af praksis må afgøre, hvor ressourcerne flyder hen, og at det er en vedvarende proces, at og holde finde ud af, hvad virksomheden skal lære.
Tjekliste
Her kan du selv tjekke, hvor du og din organisation står ift. agilitet:
|
Hæmmer agilitet |
Fremmer agilitet |
|
Vi arbejder med rutiner, arbejdsgange og procedurer. Vi er opdelt efter et fagbureaukrati med eksperter på hver sit område. Vi har stor grad af specialisering og tværfaglighed og videndeling er vanskelig at udfolde. Vi er først og fremmest orienteret mod kortsigtede driftsmål og har vanskeligt ved at finde fælles viden om effekten af vores praksis. Vi har stor fokus på at overholde faste budgetter, som er udspecificeret post for post. Vi arbejder med høj grad af arbejdsdeling og kontrol. Vi belønner og forfremmer personer, der udviser egenskaber som eksperter eller målopfyldere.
|
Vi arbejder med en lærende tilgang, som svarer til action learning forløb. Vi er fleksibelt sammensat ud fra opgaven og finder sammen frem til problemer og løsninger Vi har stor fleksibilitet, nem adgang til viden og vi arbejder i en tværfaglig organisering Vi er først og fremmest orienteret mod langsigtede visioner og har stor kollektiv viden om effekten af vores praksis. Vi har stor fokus på opgaver, og vi ved, at der er ressourcefleksibilitet, hvis løsningen giver effekt. Vi arbejder med delt indflydelse. Vi belønner og forfremmer personer, der udviser egenskaber som katalysatorer, samskabere eller synergiskabere. |
Læs evt. mere om Bill Joiner og Stephen Josephs Leadership Agility her.
Skribentinfo
Kommentarer